Баддинг что это такое
Адаптация персонала в 2020: наставничество и баддинг
Сколько бы ни говорили о важности помощи новичкам в период адаптации, многие компании в 2020 году до сих пор не разделяют понятия «наставник» и «руководитель». Зачастую, еще неопытных и смущенных новичков отдают на адаптацию тимлиду или проджект-менеджеру, для которого тот становится +1 проблемой. Хорошо, если руководитель успевает дать базовые знания и показать процессы. В другом случае, новый сотрудник адаптируется сам по себе, а HR-менеджер спустя несколько месяцев удивляется, почему очередной новичок не смог задержаться в компании.
В эпоху технологий и стремительного развития, всем нам не хватает просто человеческого общения, обучения без формализма, действительно корректного и адекватного фидбэка, к которому хочется прислушиваться.
В нашей новой статье мы обсудим, зачем новичку необходим наставник, преимущества их «дружбы» для компании, и как выбрать хорошего офисного «друга» из ваших сотрудников?
Польза наставничества для новичка и компании
Мы уже рассказывали о том, как менторство помогает достигать целей бизнеса. Давайте рассмотрим его важность в рамках адаптации персонала.
Наставничество (или менторство) — один из методов обучения, которые применяют в компании во время онбординга. В первое время после выхода на новую работу сотруднику необходимо:
По сути, непосредственный руководитель закрывает лишь первые три пункта. Коммуникации с командой обычно ограничиваются быстрым знакомством: «К Ире пиши по дизайну, а к Анне Николаевне по вопросам зарплаты».
Немного абстрагируемся. Теперь представьте ситуацию, что вы пришли с лучшим другом на вечеринку, где никого не знаете. Действительно хороший друг не просто представит вам других людей и расскажет о вас, но и сделает так, чтобы вы нашли точки соприкосновения и подружились:
«Андрей, познакомься, это Катя. Она, как и ты, тоже недавно впервые посетила США. Может вы пересекались на Таймс-Сквер, но даже этого не заметили. Кстати, Катя, это тот парень, у которого два лабрадора. Можешь посоветоваться с ним, где можно купить щенка с хорошей родословной».
Немного отличается, не так ли? Зачастую, новички чувствуют себя «не в своей тарелке», а огромное количество новой информации + куча формальностей вводят нового сотрудника в ступор.
Что касается корпоративной культуры, то, обычно, никто из руководителей в первые рабочие дни не показывает веселые фото с прошлого корпоратива и не отправляет любимый неприличный стикерпак команды. Именно поэтому новому сотруднику необходим бадди.
Подробнее о баддинге
Баддинг (от англ. buddy, приятель) — это тип наставничества, который, прежде всего, предполагает поддержку.
Чаще всего, HR-менеджер предоставляет новичку базовую информацию — где расположены кухня и туалет, когда обед, где взять пропуск. Что делает бадди? Он показывает, как работает кофемашина и что точно не нужно в ней нажимать, куда рядом с офисом можно пойти на обед и сколько это стоит.
Баддинг просто необходим в компаниях, где:
1. Много этажей или филиалов
Пример. Бывает так, что даже спустя месяц работы, новый сотрудник все еще теряется в коридорах.
Пример. Новичок долго не может запомнить, как зовут коллег с его этажа и чем они занимаются.
3. Приходится долго разбираться в особенностях офиса новой компании
Пример. Новый сотрудник не может разобраться, как получить хорошее место на парковке.
4. Непосредственный руководитель часто занят или работает удаленно
Пример. Новичку временами некого спросить, как решить ту или иную задачу. Ему приходится ждать помощи и терять свое время.
Таким образом, офисный «друг» не только ускоряет процесс адаптации, он часто становится тем единственным человеком, который помогает найти нужный митинг-рум, знакомит новичка со всеми в офисе и на корпоративах, является своеобразным человеком-справочником, который знает ответы на часто задаваемые вопросы. И самое главное — он помогает комфортно войти в рабочий процесс.
Кто может стать идеальным бадди?
Обычно, эту роль выполняют «старички» компании, которые лояльно к ней относятся и умеют заражать этой лояльностью других. Бадди не обязательно быть руководителем. Хотя, нет, ему вообще не стоит быть руководителем. «Другом» стоит становиться тому сотруднику, кто находится на подобной должности или работает на том же уровне, но имеет определенный стаж работы в компании.
Изначально, бадди необходимо уделять много времени личному общению с новичком. В дальнейшем, сотрудники могут общаться онлайн или по телефону. Иногда, если бадди имеет желание и способности, он может стать коучем или ментором этого сотрудника и заниматься его развитием.
Кого стоит выбрать на роль бадди?
Бадди должен иметь необходимую мотивацию и желание выполнять свою роль. Другими словами, это некая профессиональная благотворительность. Баддинг ни в коем случае не стоит использовать в качестве наказания или принуждать специалиста курировать кого-то для будущей должности.
В то же время, это должен быть сотрудник, с которого временно можно снять нагрузку по задачам, чтобы он мог выделять время на новичка без ущерба для своей карьеры.
Какими качествами обладает идеальный бадди?
Нужен ли вашей компании баддинг?
Вне зависимости от того, 20 человек в вашей компании или 2000, решение о внедрении этого вида наставничества всегда положительно сказывается на атмосфере в коллективе, профессиональном росте сотрудников и делает адаптацию более быстрой.
Согласно исследованию Youth Business International (YBI), проведенному в разных странах мира, 74% молодых предпринимателей смогли быстрее достичь своих целей в работе с наставником.
В такой «дружбе» новичка и наставника, при правильно подобранных условиях, всегда огромное количество преимуществ для компании. Только не забывайте, что бадди также нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и мотивации, которая вдохновляет поддерживать других.
О методах обучения и развития персонала
Автор: Юлия Ужакина | Источник: Trainings
Mentoring (наставничество)
К сожалению, в Европе и Америке он применяется гораздо чаще, чем в России. Там есть достаточное количество компаний, которые не только проконсультируют HR-специалистов, как выстроить систему наставничества, но и разработают, внедрят эту систему, а также обучат менеджеров приемам наставничества. Этот метод обучения и развития персонала близок к системе buddying, и порой грань между ними очень зыбкая. Тем не менее, разница есть: в наставничестве есть «старший» и «подопечный», информация идет в одностороннем порядке в контексте «делай, как я», а в buddying участники процесса абсолютно равноправны.
Когда используется наставничество?
При введении в должность (как правило).
Как внутренний ресурс в системе обучения и развития сотрудника
Если нужно сохранить «скрытое знание» компании
Конечно, Многому нужно научить самих наставников, чтобы передача знаний и опыта стало системой, а не эпизодическими разговорами: их необходимо вовлечь в идею наставничества, разъяснить, что такое процесс обучения, развить у них необходимые навыки. Однако, прежде всего Их следует научить распознавать рабочие ситуации, представляющие собой благоприятные возможности для развития подчиненных и научить правильно «разбирать» эти ситуации (например, при совместном анализе ситуации наставник должен сначала задать вопрос «А как бы ты поступил?», а потом уже объяснять, почему нужно было поступить так, а не иначе).
Выбор наставника.
Это можно сделать:
1) формальным способом
Менеджер по обучению, или координатор программы, или другой сотрудник, который отвечает за этот процесс в компании, перед разбиванием сотрудников на пары:
Изучает их резюме, личные и профессиональные профили
Проводит с ними интервью
Опирается на наблюдения во время сессий знакомства новичков с коллективом,
Анализирует, насколько сотрудники совместимы
После этого сотрудникам говорится, кто будет их Buddy (или наставником, если речь идет о системе наставничества).
2) неформальным способом
В этом случае проводится специальная тренинговая сессия для участников системы. В процессе одного из упражнений люди разбиваются на пары случайным образом. Поскольку ничего «случайного» в мире не бывает, то в распределении подобным образом есть глубокий смысл и польза. Кстати, этот метод разделения на пары используется западными специалистами по обучения и развитию персонала чаще формального метода.
Buddying
Этот метод обучения и развития персонала Используется западными специалистами настолько широко, что мы решили изучить его поподробнее.
Система Buddying Основана на предоставлении друг другу Объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных), в освоении новых навыков.
Система Buddying требует постоянного внимания со стороны ее координаторов (это сотрудники службы персонала). Участников Buddying нужно обязательно Обучить тому, как Давать честную, объективную и непредвзятую обратную связь, проводить для них специальные промежуточные тренинги, консультации, наблюдать, как эта система развивается.
Принципы buddying таковы:
Обязательно создайте контекст доверия и конфиденциальности;
Поймите потребности и ожидания друг друга, поставьте цели, которых вы хотите достичь к окончанию срока действия системы;
Не навязывайте свое мнение друг другу;
Делайте общение интерактивным, через задавание направляющих вопросов, а не предоставление советов, ненужной информации, болтовни (или, того хуже, рассказывания анекдотов);
Создайте отношения на взаимном уважении с самого начала;
Согласуйте, как часто вы будете взаимодействовать, и в течении какого времени вы будете поддерживать этот процесс;
Применение Buddying в различных типах организаций.
«…Профессору Кэри Куперу (Cary Cooper) очень бы хотелось, чтобы руководители компаний были более открыты к обратной связи, но большинство директоров «боятся от нее умереть». А ведь Именно обратная связь является сутью программы Buddying, которая предполагает формирование пар из руководителей компании с сотрудниками более низких уровней. Эти сотрудники становятся Buddy. Buddy наблюдали за менеджерами и давали им обратную связь после таких ситуаций, как совещание, собрание, визит, телефонный разговор и пр. Идея в том, что менеджер получает честный и непредвзятый комментарий своей деятельности, который очень полезен.
После знакомства с этим методом, который идет сквозь иерархические уровни, стирая грани, он показался нам достаточно рискованным. Что же мы имеем сейчас?
DEFRA с удовольствием наблюдает, что Обратная связь, получаемая сотрудниками с системе Buddying и основанная на реальной жизни сотрудников, Используется для закрепления знаний и информации после других проведенных программ, таких как оценка по системе 360 градусов, проводимой Центром по развитию среднего менеджмента.
Со времен начала программы Buddy вовлекли в нее других участников. Брайан Бендер (Brian Bender), который присоединился к программе, говорит: «Наличие кого-то, кто наблюдает за тобой, а потом дает тебе конструктивные и искренние комментарии о том, как ты проявляешься, очень ценное дополнение к обратной связи после оценки 360 градусов. Это дает осознание того, как мы влияем на других».
Стоимость расширяющейся программы минимальна. Когда программа начиналась, все участники Buddying Прошли специальные тренинги, где их обучили, как давать конструктивную обратную связь. DEFRA сейчас имеет команду Buddy, которым разрешено обучать будущих участников программы, что не требует от DEFRA дополнительных затрат на консультантов. Это не только хорошее использование инвестиций в персонал, это создает культуру доверия в компании.
Опыт DEFRA сейчас распространяется и на другие Департаменты Правительства (например, Department for Employment and Skills). Барбара Мойес (Barbara Moyes) из DfES говорит: «Мы собираемся поэкспериментировать с этим волнительным и инновационным методом развития и обучения менеджмента, который способствует совместной работе персонала всех уровней».
Профессор Кэрри Купер, чье пожелание было приведено в начале статьи, без сомнения, был бы доволен такой точкой зрения».
3) Королевский Медицинский Центр в Ноттингеме ( Queen`s Medical Centre Nottingham) делится своим опытом адаптации персонала, в которой Buddying отводят одну из ключевых ролей:
Buddy не должен вводить новичка в должность, или обучать его, или оценивать уровень его компетентности, или говорить ему, что он может делать, а что нет.
4) Систему Buddying компании Применяют и в случае, когда нужно сплотить команду, поднять командный дух, зарядить сотрудников энергией, если вдруг компания переживает не самые лучшие времена, и плохие новости идут одна за одной:
«…Низкий уровень морали ведет к инерции в бизнесе. Это влияет не только на то, как члены команды взаимодействуют с клиентами, но и как они общаются внутри офиса.
Девид Рилей (David Riley), исполнительный директор Mandeville Recruitment Group так Описывает систему Buddying в своей компании: «Мы проводим мотивационный день каждые полгода для всего персонала из всех наших офисов. Это дает нам шанс собраться вместе и поделиться нашими достижениями, поставить цели на следующие шесть месяцев. Приглашается специальный спикер для того, чтобы дать импульс к подъему, некий толчок, который поможет вам действовать сейчас с прицелом на будущее. У нас buddy выбираются из числа тех, кто непосредственно не вовлечен в работу друг друга (младший/старший персонал или одного уровня, но из разных подразделений, или из разных офисов). Это сплачивает людей и дает им возможность слышать мнение не только своего линейного менеджера, но и кого-то еще. Мы получаем очень позитивные отзывы от участников этой системы. Большинство людей не хотят, чтобы их buddy отставал, если те не звонят им подолгу или не оказывают ему поддержку». (По материалам VNU Business Publication).
5) Очень интересен опыт использования системы Buddying в Intelligent Finance (IF) (подразделение Halifax plc). IF при помощи внешних подрядчиков разрабатывали информационную систему. Чтобы избежать появления информационных дыр внутри IF, когда подрядчики уйдут, ускорить реализацию проекта по внедрению системы и сократить затраты на IT, IF запустили специальную программу по передаче знаний, информации и навыков пользования новой информационной системой от подрядчиков к внутренним IT-специалистам. Buddying было одним из ключевых моментов в этой программе:
«…Многие IT-специалисты работают в тесном взаимодействии, обмениваются знаниями и навыками, но эта специфическая программа привносит особый фокус на этот процесс. Для сотрудников подрядчика и наших сотрудников действует система Buddying, проводятся мастерские, тренинговые программы для обмена знаниями», комментирует программу Джулия Макклеланд (Julie MacClelland), директор по организационному дизайну и IT компании IF». По материалам «IF employees get knowledge download from contractors»
6) Университет Сандерленда ( University of Sunderland) очень активно применяет систему Buddying также при адаптации своих сотрудников. Вот что пишет об этом методе служба персонала Университета:
Очень полезно, если buddy познакомит нового сотрудника с внутрикорпоративными нормами, неписанными правилами и культурой».
Еще несколько примеров на эту тему: CCN (Call Centre Nucleus)
Marks&Spencer
Shadowing
Когда используется Shadowing?
Этот метод используется, в основном, для тех, кто только собирается прийти работать в компанию – выпускников университетов и колледжей. За его реализацию отвечает тренинг-менеджер компании при тесном взаимодействии с сотрудников HR-службы, отвечающим за связи компании с ВУЗами и за программу по отбору выпускников к в штат. Для реализации Shadowing в компании достаточно готовности менеджеров брать молодых людей без опыта к себе на работу. Можно предложить вольный перевод этого термина обучения и развития персонала – «бытие тенью». Возможно, вы предложите более точную интерпретацию.
Схема действия Shadowing
Она проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом/менеджером по персоналу/бухгалтером и т. д.). Аудиторская компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту даже дадут какое-нибудь незначительное поручение, иллюстрирующее процесс аудита, и даже возьмут на встречу к клиенту, где аудит проводится.
Какая польза от Shadowing?
Нам кажется, что метод не лишен здравого смысла и пользы, недаром его используют 71% английских компаний. Западные менеджеры по обучению и развитию персонала утверждают, что метод простой, мало затратный и достаточно эффективный.
Снижается вероятность найма немотивированных и не дающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
Компания улучшает свой имидж через демонстрацию своей активной позиции по развитию сотрудников;
Сотрудники компании улучшают свои навыки по предоставлению информации в доступном виде;
Укрепляется партнерство ВУЗов и бизнеса;
Качество самой системы обучения в ВУЗе через повышение мотивации студентов.
Генеральный директор «Амплуа-Брокер» Наталья Толстая мечтала быть врачом. Чтобы убедиться в крепости своих намерений, она решила посмотреть своими глазами, из чего состоит эта работа. У нее была прекрасная возможность походить тенью за врачом, работающим в больнице в реанимации. Наталье хватило всего 3х часов «бытия тенью» врача, чтобы понять, что лучше выбрать другую профессию… Спасибо shadowing.
Что такое Secondment?
Это разновидность ротации персонала, точнее «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладевания им необходимых навыков. У этого вида ротации персонала есть один существенный нюанс – Secondment может быть не только внутренним (когда сотрудниками обмениваются департаменты компании), но и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в компании, другой области деятельности (коммерция, государственный сектор, школы, небольшие локальные компании, благотворительные ассоциации). Внешний Secondment используется на Западе очень часто. На нем и остановимся.
Когда используется Secondment?
Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Программа обмена подходит для абсолютно всех уровней персонала (руководители, линейные менеджеры, специалисты, технический персонал и т. д.). Оплачивает труд сотрудника, который перешел осваивать новые навыки в другую компанию, как правило, его работодатель, т. е. компания, которая «командировала» сотрудника. Оплата может идти из бюджета на обучение и развитие персонала или из бюджета на связи с государством (если он направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Безусловно, Secondment – это метод развития персонала, т. к. в процессе Secondment персонал может освоить новые навыки, получить новые знаниям и пр.
Какая польза от Secondment?
Западные менеджеры по обучения и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
— получает возможность личного развития;
— приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
— получает возможность использовать и специфические навыки в различных организационных средах;
— приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
— получает сотрудников с улучшенными навыками;
· укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
· улучшает мораль своей рабочей силы и мотивацию персонала;
· развивает сеть контактов;
· строит репутацию хорошего работодателя и общественно ориентированной компании.
— получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, в осуществлении процесса Secondment есть много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнует вопрос, насколько безболезненно произойдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и, затем, возвращение сотрудника на свое прежнее место работы?
Несмотря на все эти минусы, метод активно используется в Великобритании (в союзе c ротацией и Shadowing его используют 71% компаний в Великобритании). Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают Secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают персонал специальными тренингами и поддержкой после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Примеры Secondment
1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.
2. Средний менеджмент направляют в добровольную организацию осваивать работу в проектах (Прим.: в Англии добровольные организации славятся своим умением четко и отлажено работать в проектах).
3. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Цель их перемещения была улучшение навыков коммуникаций и межличностного общения. Тренинг-менеджер компании Budgens Юлианна Осборн рассказала, что группа также достаточно успешно развила креативное мышление – и группе было дано задание придумать что-то особенное для учащихся этой школы, в результате чего для них были организованы «Зоны креативной игры». К тому же команда этих менеджеров стала еще более сплоченной.
В России неким отдаленным аналогом этого процесса являются стажировки. В чистом виде применение этого метода нам не встречалось. Если вы знаете, в каких российских компаниях используется метод secondment – напишите нам об этом!
Наставничество и баддинг
Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире.
Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.
Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.
Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник – один ученик) и групповую форму (один наставник – много учеников).
Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.
В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).
Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.
Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов:
• Цели и задачи наставничества в организации,
• Перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.)
• Формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона)
• Требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать),
• Обязанности наставника,
• Стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий)
• Обязанности ученика,
• Результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника).
Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, — от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга.
Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.
На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.
Добавить комментарий Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.