если на полке руптюра что с ней нужно делать

Если на полке руптюра что с ней нужно делать

ГЛОССАРИЙ «АШАН» ДЛЯ ЧАЙНИКОВ И БОЛЬШИХ БОССОВ.

А.
Показать полностью.
В поисках образности и попытках более доходчиво донести до возможного читателя свою мысль, я интерпретировал некоторые широко известные слова и термины по-своему, вложив в них ироничный смысл и авторскую трактовку.

Большой босс — не тот, кто занимает какой-либо административный пост, большой босс это любой воображающий себя таковым.

Бояре — менеджеры, коммерческие директора, занимающиеся заказами товара. В идеальном мире должны отвечать за свои конкретные отделы.

Вкалывать — синоним: работать по-настоящему, на совесть, с максимальными физическими и духовными затратами.

Дворяне — администрация «Ашана», отдел персонала, помощники директора.

Князь — Директор — номинально главный руководитель гипермаркета.

Пахать — синоним: носиться с выпученными глазами и высунутым языком, конкретно ничего не делать, но плакать и жаловаться, что, ввиду невероятной загруженности, ничего не успеваешь.

Рабы — мерчендайзеры и студенты, приглашённые из сторонних организаций, формально сотрудниками «Ашана» не являются.

Удельное княжество — отдельный гипермаркет, часть всего государства «Ашан».

Француз — региональный директор, осуществляющий официальный контроль над деятельностью гипермаркетов в Санкт-Петербурге.

Холопы — РТЗ, работники торгового зала, низшее звено сотрудников, официально состоящих в штате «Ашана».

Аллея — пространство между двумя гондолами.

Аномалия — товар, на котором отсутствуют опознавательные знаки, вследствие чего его невозможно провести через кассу и продать.

Артикул — конкретный товар под индивидуальным номером.

Бализажная лента — ценникодержатель, прикрепляемый на полку, в которую вставляется распечатанный на принтере ценник формата R 1.

Бар — на сленге так называется перекладина, пазлами вставляющаяся в гондолу, на которую вешаются крючки.

Бомба — товар, заявленный под акцию под более привлекательной ценой.

Брошка — ценникодержатель, крепящийся на крючок, в которую вставляется распечатанный на принтере ценник формата R 5.

Генеральная инвентаризация — подсчёт раз в полгода всего находящегося в магазине товара.

Гипермаркет — многие путают, но это не торговый центр. Торговый центр это, строго говоря, просто здание, в котором размещено множество магазинов и прочих организаций, принадлежащих разным владельцам. Гипермаркет — это один магазин, где продаются все возможные товары, с единым руководством и объединённой командой.

Гондола — металлическая стена с полками.

Дежурный менеджер — номинальный руководитель гипермаркета в течении половины рабочего дня. В отличии от директора и прочего постоянного руководства занимается решением текущих ситуационных вопросов, связанных с проблемами клиентов и (совсем чуть-чуть) сотрудников магазина.

Заведующий сектором — осуществляющий непосредственное руководство над отделами и их менеджерами в конкретном секторе.

Зона сервиса — участок магазина, куда кассирами сносятся корзины с брошенным и неоплаченным товаром. В обязанностях РТЗ забирать и возвращать на соответствующее место свой товар.

Имплантация — план выкладки товара.

Кампус — компьютерная программа самообучения. Благодаря ей начинающие сотрудники получают некоторую информацию о своих сегментах и общих правилах компании «Ашан».

Клиент — потенциальный или реальный покупатель.

Ключ потребности — выкладка товара согласно имплантации по ценам и политике «Ашана».

Контролёр управления — должностное лицо, осуществляющее контроль над продажами, а также планирующее и утверждающее внутренние финансовые потоки.

Крыша — верхняя полка гондолы, на которой хранят запасы.

Крючки — длинные узкие палочки, вставляющиеся в гондолу, на которые вешается мелкий товар в соответствующей упаковке.

Логистика — в широком смысле этого слова: общая организация всего рабочего процесса, от изготовления продукта до его реализации через торговую сеть. В обычных гипермаркетах «Ашан» под логистикой подразумевают некие высшие силы, которые присылают нужный или не нужный в соответствии со своими непонятными желаниями и хотениями товар.

Мониторинг — изучение ситуации с товаром в магазине-конкуренте. Осуществляется с целью корректировки собственных действий по продажам.

Навигация — любая печатная, направленная на то, чтобы клиент мог лучше ориентироваться в торговом зале, в виде плакатов, красивых ценников, указателей и растяжек, информация.

Начальник отдела заказов — должностное лицо, осуществляющее контроль заказов.

Отдел — так можно называть и сегмент, скажем, отдел канцтоваров, и всё подразделение под руководством конкретного менеджера, включающего в себя несколько сегментов. В своём тексте, чтобы не путаться, я старался не обозначать этим словом сегменты.

Отдел бализажа — штатное подразделение, в обязанности которого входит наблюдение за состоянием ценников в аллеях.

Отдел обучения — штатное подразделение, организующее образовательные тренинги и прочую информационно-просветительскую деятельность среди сотрудников.

Отдел декораций — штатное подразделение, осуществляющее изготовление продукции рекламного характера, плакаты, растяжки, ценники больших форматов, отвечающее за эстетическую составляющую как торгового зала, так и внутренних служебных помещений.

Отдел персонала — штатное подразделение, занимающееся подбором кадров, пытающееся организовать их работу и разрешить споры и конфликты внутри коллектива.

Отдел приёмки — подразделение, принимающее пребывающей в магазин товар с тем, чтобы затем развести его по тем аллеям, где он должен быть выставлен.

ОПВС — отдел по решению внештатных ситуаций. Штатным сотрудникам ОПВС подчинены нештатные сотрудники ЧОП. Местная охрана, в функциях которой следить за порядком на всей территории гипермаркета, предотвращать кражи и нарушения трудовой дисциплины.

Остров — подобие подиума из паллет, по-русски, деревянных поддонов. Паллеты ставятся один на другой, а затем на них выкладывается товар.

Паллет — деревянный поддон, на котором закрепляются коробки с товаром. Паллета — слово французского происхождения женского рода, но среди русскоязычных сотрудников «Ашана» оно употребляется исключительно как «паллет». Впрочем, учитывая, что на самом деле в русском языке такого слова вообще нет, то даже самые образованные мозги российского «Ашана», которые сами в физический контакт с товаром не вступают, но сочиняют инструкции и правила о том, как надо работать, всё время путаются, и пишут его в своих документах то так, то эдак.

Паллетная книга — папка, в которую по-настоящему профессиональные (таких немного) специалисты собирают распечатки с информацией о том, какой товар находится в паллете, и где конкретно находится этот паллет.

Переимплантация — процесс перекладывания товара с места на место в связи с изменением имплантации.

Плато А — просторная площадка для сезонных операций сразу после входа в магазин.

Плато В — просторная площадка для сезонных операций, следующая за плато А через центральную аллею.

ПОК — пункт обслуживания клиентов. Расположен у входа на территорию гипермаркета. В задачах дежурящих на ПОКе сотрудников решать все возникшие у клиентов вопросы.

Поливалентность — взаимозаменяемость сотрудников разных штатных подразделений. То есть если какие-то не умеющие организовать свою работу бездельники и мудаки зашились, тогда им в помощь, выставлять товар и делать ценники, направляют сотрудников другого отдела. Высшее проявление поливалентности, когда без рёва и лишних воплей, человек самостоятельно, дабы стать настоящим профессионалом высшего уровня, изучает тот товар и те сегменты, работать с которыми не входит в его прямые обязанности. Официальным руководством предпочитается первый вариант.

Политика «Ашан» — свод правил, на основе которых осуществляется деятельность сотрудников «Ашан».

Полка — широкая, крепящаяся на гондолу металлическая основа, на которую выкладывается товар.

Процент проникновения — показатель продаж. В конкретном сегменте по результатам всего магазина определяется следующим образом. Если накануне из десяти покупателей трое купили ручки и тетрадки, то процент проникновения отдела канцтоваров за истекший период составляет тридцать процентов.

Птичка — картонная коробка под выкладку товара. Получила такое название из-за изображения на ней логотипа «Ашан».

Размазывать — приём, используемый в тех случаях, когда полки пусты, а необходимо создать видимость их наполнения. Тогда вместо нескольких артикулов полка заваливается одним, как правило, плохо востребованным.

Реувертюр — временной отрезок рабочего дня, в который (в Идеале) все сотрудники «Ашана» должны спускаться в торговый зал и помогать с выкладкой товара. Нахождение в реувертюр за границами торгового зала запрещено. Вечерний реувертюр начинается за час до закрытия магазина.

Руптюра — пустое место на полке. Руптюры бывают нескольких видов. Самая распространённая руптюра возникает тогда, когда плохо откалиброванный, заказываемый в недостаточном количестве, товар моментально расхватывается клиентом. Согласно официальным правилам «Ашана» руптюры необходимо сохранять, чтобы таким образом менеджер, контролёр управления, специалист отдела заказов или бализажа могли заметить и произвести определённые манипуляции по решению проблемы. На практике, по распоряжению менеджеров, РТЗ руптюры скрывают, замазывают, а проблема не решается годами. Таков сговор.

Рохля — тележка для перевоза паллетов. Название возникло от искажённого скандинавского бренда, первым поставлявшего подобное оборудование в Россию.

Сегмент — выделенная в отдельную категорию группа товаров. Сегменты, в «Ашане» их сотни, имеют цифровое обозначение. Сегменты, работу в которых я описываю: 465-ый — канцтовары, 467-ой — фотосувениры, 470-ый — игрушки, 475-ый — книги.

Сектор — объединяющее в себя ряд отделов подразделение. В зависимости от формата магазина количество секторов в «Ашане» может варьироваться. В «Ашане Северном» существует три сектора: свежих продуктов (овощи, фрукты, быстро портящаяся еда), непродовольственный сектор (одежда, принадлежности для дома, работы и отдыха), точное название третьего сектора я-таки забыл, в моей книге это сектор товаров широкого потребления (на «Северном» это не скоропортящаяся еда плюс косметика и бытовая химия).

Семья товаров — имеющийся в наличии ассортимент одного вида товара. Допустим, все точилки, стоимостью от пяти до трёхсот рублей это семья товаров.

Сканер — миникомпьютер, с помощью которого сотрудники разного статуса под индивидуальным (не личным, а соответствующим его административной должности) паролем заходят в общую компьютерную систему, где каждый производит необходимые ему операции. РТЗ при помощи сканера сканируют товар и выпускают ценники, менеджеры, если умеют, калибруют единовременное количество прихода товара, контролёры управления меняют остатки. В инвентаризацию при помощи сканера производится фиксация и слив в систему количества товара. Также посредством сканера осуществляется снятие руптюр.

Сканировщик — штатный сотрудник «Ашана», при помощи сканера сливающий результаты подсчёта товара в компьютерную систему.

Слив — 1. Распродажа, уценка залежавшегося товара. 2. Передача информации о подсчитанном товаре в компьютерную систему. В своём тексте, дабы избежать путаницы, я старался разделять два эти понятия.

Старый сток — товар не проданный в течение шести месяцев. По истечению полугодового срока происходит уценка и распродажа.

Стена — самая длинная, основополагающая, а стало быть, и заметная гондола, отделяющая плато от других аллей.

Стрейч — широкая прозрачная плёнка, при помощи которой оборачивается и крепится к паллету товар.

Сток — место под нижней полкой, где хранят упаковки с товаром.

Студенты — так в «Ашане» называют приглашённых посредством специализирующихся на предоставлении подобных услуг фирм временно, на разовую операцию или необходимую замену штатного специалиста, непрофессиональных сотрудников. Идея задействования в рабочем процессе студентов была направлена на оптимизацию организации труда и сокращение расходов (можно не создавать дополнительные штатные единицы), однако на практике всё вылилось в абсолютную противоположность задуманному.

Суппорт — документ с перечислением номеров артикулов и количества пришедшего товара, крепится на паллет с тем, чтобы сотрудник мог найти, произвести сверку и правильно выставить товар.

ТЖ — торец гондолы. Как расшифровывается ТЖ, и не спрашивайте. В «Ашане» хватает иностранных словечек и аббревиатур, которым есть замена в русском языке, но компания-то французская. На ТЖ выкладывается товар одного артикула, как бы по более выгодной цене.

Торговая операция — специальный заказ, не находящегося в постоянном ассортименте, объединённого тематической направленностью или носящего сезонный характер, товара. В сегменте канцтоваров самой крупной является проводящаяся в конце лета операция «Снова в школу».

Тренинги — уроки, на которых устроившихся на работу в «Ашан» взрослым дядям и тётям объясняют правила корпоративной жизни.

Учётчик — лицо, не обязательно состоящее в штате, часто студент, производящее в ночь Генеральной инвентаризации процесс подсчёта товара в аллее.

Ценник — распечатанная цена товара. Должна обязательно находиться на полке или крючке с соответствующим продуктом. Помимо цифр стоимости на ценнике указывается артикул и дата создания именно этой цены. Так можно определить, как давно поступил товар. В режиме инфляции новая поставка это новая цена. Цена давненько не менялась? Делать выводы и принимать решения вам! В данном случае я говорю о непродовольственном секторе.

«Чистый свет» — так красиво в «Ашане» называют отдел по уборке помещений.

Шеф зоны — руководитель, контролирующий в конкретной аллее процесс подсчёта товара в ночь Генеральной инвентаризации.

Шкаф аномалий — шкаф, установленный в служебном коридоре, в котором кассирами, согласно официальной политике «Ашан», дабы обратить внимание сотрудников на эти факты и побудить их на исправление недочёта, должны на замок закрываться аномалии.

Эксперты — такой вывих природы, обязанности РТЗ эксперты выполнять не хотят, а обязанности менеджера выполнять не могут, чем занимаются, вообще не понятно.

Электроштабелёр — специальное техническое средство для перевоза и подъёма паллетов на верхние полки склада.

Элемент — секция, из которой составляется гондолы.

Источник

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.

В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.

Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.

Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.

Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.

Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.

Простыми словами

Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?

«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».

Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».

Разработчики и внедренцы

Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:

В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.

Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.

Линия времени

Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.

Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:

Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.

Индикаторы эффективности

Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.

Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.

С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.

С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.

Процесс под другим углом

Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.

Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.

Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.

По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.

С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.

«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».

Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.

Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».

«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».

Ожидания и достижения

Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.

«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».

По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:

Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.

«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».

Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.

Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.

Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.

Виктория Максимова, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2019

Источник

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.

В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.

Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами.

Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года.

Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

«Ашан» внедряет бережливый менеджмент

Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.

В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.

Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами.

Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года.

Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.

Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.

Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.

Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.

Простыми словами

Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?

«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».

Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».

Разработчики и внедренцы

Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:

В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.

Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.

Линия времени

Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.

Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:

Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.

Индикаторы эффективности

Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.

Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.

С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.

С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.

Процесс под другим углом

Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.

Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.

Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.

По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.

С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.

«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».

Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.

Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».

«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».

Ожидания и достижения

Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.

«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».

По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:

Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные.

Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.

«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».

Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.

Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.

Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.

Виктория Максимова, Retail.ru

Рекламный блок

Генеральные партнёры

Телефон: +7 (916) 597-29-12

Lobanov-Logist.ru 2007-2021 © Все права защищены.

Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.

В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.

Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами.

Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года.

Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.

Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.

Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.

Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.

Простыми словами

Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?

«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».

Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».

Разработчики и внедренцы

Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:

В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.

Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.

Линия времени

Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.

Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:

Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.

Индикаторы эффективности

Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.

Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.

С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.

С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.

Процесс под другим углом

Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.

Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.

Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.

По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.

С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.

«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».

Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.

Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».

«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».

Ожидания и достижения

Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.

«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».

По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:

Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные.

Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.

«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».

Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.

Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.

Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.

Источник