как понять что работник не подходит сразу
10 признаков того, что сотруднику не подходит его должность и он может оказаться на грани увольнения
Наем правильных талантов и помощь этим людям в их развитии на своих должностях – это одна из самых главных проблем, с которыми сталкивается любой руководитель или генеральный директор, особенно с тех пор, когда переход с одной должности на другую стал нормой. Вам необходимо не только искать невероятно умных людей, но еще и убеждаться в том, что люди находятся в своей тарелке, а не ищут себе место получше.
Единственный важный ключ на пути к достижению этой цели – убедиться в том, что ваши сотрудники занимают нужные должности в соответствии с тем, кто они есть.
Очень часто это приводит к неверному заключению о проблемах с производительностью. Если в вашей команде есть человек, который недорабатывает, который не выполняет свою работу так, как следовало бы, или который выглядит отстраненным от своей работы, то проблема далеко не всегда заключается в способностях этого человека. Иногда это вопрос соответствия. Если работа не согласуется с чьими-то сильными сторонами, ценностями и личностью, то человек попросту не сможет добиться успеха.
Как вы можете понять, занимают ли ваши сотрудники подходящие им должности? Часто это очень непростой вопрос, поэтому вам придется использовать все свое внимание.
Для начала обратите внимание на эти 10 признаков
Если вы наблюдаете несколько из этих признаков в одном из ваших сотрудников, настало время для перемен
Управление переходами – это всегда непростая задача, но знайте, что вам следует начинать разговор об этом с сопереживаем и сочувствием.
Когда вы поймете, что член вашей команды занимает неподходящую должность, попросите его рассказать подробнее о том, что он за человек, в чем он лучше всего разбирается и чего он, в конечном итоге, хочет от своей карьеры. Вполне вероятно, что в вашем бизнесе найдется другое место, куда они могли бы внести свой вклад, что принесло бы выгоду вам обоим.
Если же такого места нет, то понимание того, что человек просто не подходит вашей компании – это великая вещь. Это не только принесет пользу вашему бизнесу, но и, в конечном итоге, положительно скажется на карьере этого человека. В конце концов, никто не хочет – и просто не может – добиться успеха на работе, которая ему не подходит.
Как определить на этапе собеседования, подходит вам человек или нет
Не раз приходилось слышать отчаянные воззвания, типа: «Наймом занимаюсь практически сам, не знаю, то ли обращаться к рекрутинговым агентствам, то ли есть какой-то секрет, где найти толковых людей? Помогите…» Есть очень распространенная ошибка, которую допускают все, начиная с менеджера по персоналу и заканчивая директором.
Ошибка вот в чем: человек приходит на новую должность. Ему задают стандартный вопрос: «Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую Вы претендуете?» Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет? Тогда это скорее тест на изобретательность и говорливость кандидата.
На самом деле, есть более простой способ получить действительно достоверную информацию о человеке, спросив его не о том, что будет, а о том, что было. Но, для начала разберемся, какие типы людей могут прийти к вам на собеседование. Вот наиболее простая и эффективная классификация:
Чтобы определить, из какой же категории к вам «приплыла рыба», задавайте вопросы, относящиеся именно к прошлому опыту, о прошлых местах работы. Спросите человека о его продукте на прошлом месте работы. Возможно, понадобится прояснить, что такое продукт. Продукт — это какая-либо законченная человеком вещь на его посту.
Вопрос может звучать так: «Каких результатов вы добились на предыдущем месте работы?» или «Что было непосредственно вашим продуктом, и как от него зависела работа других людей?» Пусть кандидат сформулирует продукт своего предыдущего поста. Если он все равно затрудняется с ответом и говорит больше о делании этого продукта, то он «делатель», и нужно задавать вопросы для этого типа людей:
Если человек до этого нигде не работал, спросите его, что в его жизни было такого, чем он мог бы гордиться. Пусть расскажет о своих достижениях.
Очень хороший вопрос о рекомендациях: «Есть ли кто-то, кто мог бы подтвердить Ваши результаты?» Здесь можно сразу понять, даже не общаясь с его бывшим начальством, насколько правдивы слова претендента. Если к вам приходит некий Тяпкин-Ляпкин и расписывает себя как Наполеона, при этом, говоря, что начальство у него было никудышнее, и вообще все уехали за границу и никого не застать, то скорее всего он врет и на прошлом месте работы были проблемы. Стоит проверить правдивость слов. Поэтому позвонив и подтвердив, что этот человек в действительности соответствует своей фамилии — Тяпкин-Ляпкин и делает все тяп-ляп, то он «создатель проблем», и не стоит такого претендента брать на работу.
Вопрос о продукте и рекомендациях следует задавать по трем последним местам работы.
Вопросы на мотивацию. Существует определенная шкала мотивации кандидата для работы. Уровень мотивации кандидата по отношению к желаемой вакансии находится в пределах этой шкалы, на каком-то из ее уровней или между ними.
Если спросить человека: «Для чего Вам нужна работа?» На этом уровне мотивации он ответит — ради денег. Деньги — это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги — это главное.
Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель — много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или «чтобы жена не доставала» и т. д.
Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ.
Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.
Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов».
Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т. д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».
Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.
Для определения мотивации задайте кандидату следующие вопросы:
1. Для чего Вам нужна работа?
Задавая этот вопрос, повторяйте его снова и снова.
— Для чего Вам нужна работа?
В действительности, нужно удостовериться в точности ответа — ДЕНЬГИ.
Продолжайте задавать вопросы, пока человек не ответит действительно то, что думает. Добейтесь правдивого ответа.
— А для чего вам нужно зарабатывать деньги?
— Чтобы купить квартиру, и ищу работу, чтобы зарплата позволила взять кредит.
В случае такого ответа, мотивация — ЛИЧНАЯ ВЫГОДА.
Следующий вопрос поможет Вам подтвердить ваши выводы:
2. Что Вам нравится в работе?
Если у Вас еще остались сомнения, вернитесь к первому вопросу.
Третий вопрос поможет окончательно подвести итог:
3. Чем бы Вы занимались, если бы у Вас это было?
Например: «Вы готовы в следующем месяце поднять уровень продаж на 10%?». Человек с мотивацией выше личной выгоды, примет вызов и действительно сделает все, чтобы его выполнить.
Важно: не искажать вопросы, не добавлять других вопросов.
Возьмите эти вопросы за правило, и выучите их как «Отче наш». И перестаньте, в конце концов, подбирать тех, от кого отказались до вас. А плаксивые доводы в отношении непродуктивных сотрудников: «Ну, должны же эти люди где-то работать», оставьте для конкурентов.
Давайдосвиданья: как понять, что новый сотрудник вам не подходит
Стоимость найма и обучения новых сотрудников составляет от 125% до 140% их годовой зарплаты, утверждают в школе менеджмента Массачусетского технологического института. Поэтому грамотный поиск профессионалов помогает оптимизировать расходы. Когда я начинал карьеру в HR, меня учили внимательно присматриваться к новым сотрудникам, отслеживать признаки неэффективной работы и исправлять ситуацию как можно скорее. Наставники рекомендовали увольнять неподходящих людей в течение первых полутора месяцев. Ведь ничто так не истощает ресурсы компании, как неподходящий сотрудник.
Часто полагают, что люди не приживаются на новом месте из-за того, что у них нет нужных навыков. Но чаще причина кроется в личных особенностях человека и его отношении к работе. Если сотрудник не вписывается в корпоративную культуру, остальным членам команды будет с ним трудно. В итоге все будут работать хуже, со временем это отразится на финансовых показателях. В конце концов руководитель должен будет выявить слабое звено и избавиться от него. Поскольку новый сотрудник приходит работать в уже сложившуюся команду, слабым звеном, вероятно, будет он. Поэтому важно как можно быстрее понять, сможет ли новичок стать частью коллектива. Если нет — вовремя освободите компанию от неподходящего человека и найдите того, кто действительно вам нужен.
Сотрудник не подходит, если его поведение соответствует одной из этих моделей:
1. «Я всё могу»
Когда новичок показывает себя мастером на все руки, это не проявление страстного интереса к работе, как можно подумать. Это значит, что человек считает себя более высококлассным профессионалом, чем его коллеги. Уверенность в себе — это здорово, однако если сотрудник берется за всё на свете и разбирается сразу в нескольких областях, вероятно, перед вами не профессионал, а дилетант. Недаром у каждого члена команды есть специализация. Хорошо, когда новый сотрудник отвечает за свой фронт работы, выполняет обязанности хорошо и не лезет в чужие дела. Плохо, если происходит наоборот.
2. «Вы должны считаться с моими интересами»
Если новый сотрудник выдвигает требования прежде, чем приступить к работе, с ним что-то не так: такое поведение создаст неудобства остальным. Хорошо, когда новичок пытается понять, как, выполняя свою часть работы, помочь (или хотя бы лишний раз не мешать) остальным. Чем больше пользы сотрудник приносит команде, тем быстрее он станет незаменимым.
3. «Я разговариваю только с важными людьми»
Люди, которые стремятся работать с теми, кого считают «влиятельными», неспособны играть в команде. Если новый человек не общается с секретаршей или рядовым сотрудником другого отдела, значит, он не уважает вклад каждого члена коллектива в общее дело. Хорош тот новичок, который налаживает добрые отношения с любым, от водителя до гендиректора; никогда не знаешь, к кому придется обратиться за помощью.
4. «Я всегда ищу новые интересные задачи»
Только нарциссы с первого дня работы или еще раньше заводят речь о повышении и берут самые ответственные задачи. Такие работники думают только о себе, а значит, они сделают всё, чтобы добиться своей цели (быстрое повышение, отличный кейс в портфолио). Про таких говорят, что они пойдут по головам. Хороший сигнал, если сотрудник выполняет непосредственные обязанности, включая рутину, и превосходит ожидания.
5. «Я сделаю эту работу, но не ожидайте, что прыгну выше головы»
Любые новые отношения на первых порах подразумевают дополнительные усилия, которые помогают влиться в коллектив и понять специфику бизнеса. Если сотрудник делает работу только ради того, чтобы хоть как-то закрыть задачу, значит, результат ему безразличен. На такого человека нельзя рассчитывать в сложных ситуациях. Новые сотрудники должны стремиться соответствовать ожиданиям компании и искать способы превосходить эти ожидания. Это не значит, что надо работать сверхурочно — достаточно находить методы, повышающие продуктивность.
Если вы занимаетесь наймом сотрудников — наблюдайте за новичками, замечайте тревожные сигналы и избавляйтесь от тех, кто вам не подходит. Не затягивайте: полутора месяцев достаточно, чтобы сделать выводы и принять решение.
Как уже из вакансии понять, что компания вам не подходит
Поиск работы — занятие трудозатратное, особенно если ходить на два—три собеседования в день, да ещё и в разных районах города. Чтобы не тратить время на заведомо нерезультативные собеседования, нужно просто внимательно читать описание вакансии. Как отличить «вашу» компанию от «не вашей» уже на этапе просмотра объявлений, расскажет Superjob.
Смотрите на зарплату
Но в разделе «Зарплата» можно увидеть не только конкретную цифру, а зарплатный диапазон, например 45–60 тысяч рублей. В таком случае ваш доход будет зависеть либо от квалификации, либо от результатов работы (к примеру, выполнения планов продаж). Небольшой оклад плюс серьёзный бонус — частое средство мотивации таких, например, сотрудников, как менеджеры по продажам.
«Нужен мне работник: повар, конюх и плотник»
«Энергичность, инициативность, коммуникабельность. »
Оцените, насколько, по вашему мнению, требуемый опыт и знания соответствуют предложенной должности и зарплате. Стоит ли, например, тратить время на собеседование, если ваш опыт значительно превышает требуемый, а зарплата, указанная в вакансии, рассчитана скорее на выпускника вуза?
Выясняем, чем занимается компания
Важен ли вам дружный коллектив?
«Дружный коллектив», «доброжелательные коллеги» — на подобные фразы не стоит обращать большого внимания, это всего лишь простой способ расположить к себе соискателя. Дружный коллектив все же — понятие растяжимое. Лучше поищите прекрасные слова «У нас белая зарплата» и «Ежеквартальная премия».
Спроси меня: три способа узнать, подходит ли вам сотрудник
Кадровая ошибка может влететь в копеечку, даже если вы взяли неудачного ассистента, а за ошибку в выборе операционного директора можно заплатить бизнесом. Именно поэтому собственники делегируют функцию подбора ключевых кандидатов в последнюю очередь.
Авторские способы рекрутмента, которые используют руководители, часто напоминают сюжеты квестов. Например, один известный топ-менеджер из банковской сферы проверяет сотрудников загадкой про стакан, в котором бесконтрольно делятся микробы: кандидату нужно ответить за сколько секунд емкость наполнится наполовину. Другой собственник крупного российского бизнеса нанимает CEO за 2,5 минуты: интервью с кандидатом состоит из пары житейских вопросов и полностью основано на «чуйке» руководителя. А директор регионального представительства одной компании задает в конце собеседования секретный вопрос, ответ на который на самом деле единственный влияет на решение о найме.
Любопытно, что такие способы действительно работают, однако результат их невозможно предсказать, в отличие от профессиональной оценки — ассессмента, который гарантированно поможет не ошибиться с выбором.
Ассессмент в классическом понимании — это глубинное исследование, которое сделает для вас самое важное — позволит с 90% вероятностью предугадать поведение вашего нового сотрудника в конкретных рабочих ситуациях. Это не оценка персонала по стандартной методологии, но конечная цель остается неизменной — проверить соответствие компетенциям, предугадать поведение в рабочих ситуациях и, конечно, понять, насколько человек подходит вам по личностным характеристикам.
Универсальная техника
Нужно иметь в виду, что ни один инструмент ассессмента не сработает, если человек от вас закрывается. Обойти психологические стены и избежать социально-ожидаемых ответов можно, проведя интервью в форме приятной беседы. Начните собеседование с рассказа про вашу компанию, недавний кейс, важные новости рынка, снабдите свое повествование отвлеченными деталями. Вспомните, например, про последний корпоратив, день рождения коллеги и т.п. А после своего импровизированного монолога спросите: «Как вам то, что вы сейчас услышали»? А потом внимательно слушайте, на что из всего потока информации отреагировал ваш собеседник — это и характеризует его компетенции.
Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставит приоритеты, приведет собственные примеры, а что-то — наоборот — проигнорирует. Если кандидат лаконично отвечает, что ему понравилось, все что вы сказали, и не развивает мысль дальше, скорее всего, у него плохо развит навык использования информации, и вы можете помочь ему наводящими вопросами. Если даже в ответ на прямой вопрос вы не услышали релевантного ответа, это будет свидетельствовать о полном отсутствии компетенций.
Как следует из названия, техника универсальна, и она одинаково хорошо сработает в случае как линейного специалиста, так и кандидата на топовые позиции.
Техника «Майндмеп»
Интервью по модели интеллект-карты — любопытный способ, который поможет вам «откалибровать» нужного человека на менеджерские позиции.
В этом случае оценка строится так: вы озвучиваете кандидату решение, которое он мог бы принять на своей потенциальной должности, например, решение о выходе на зарубежные рынки. Кандидат по вашей просьбе указывает 5 – 7 факторов, которые повлияют на то, примет ли он решение. Например, для того, чтобы расширить географию присутствия за рубежом, менеджеру необходимо будет учитывать такие факторы как одобрение собственника компании, результаты исследования и т.д.
Далее попросите кандидата распределить 100% важности между этими 5 —7 факторами. Когда распределение произведено, спросите, в каком соотношении факторы «за» и «против» должны находиться, чтобы сказать «да».
Если оценку проходит директор динамичных подразделений, например, маркетинга или продаж, он должен сказать 50/50. Если же кандидат скажет: «90/10», то это уже взгляд финансового контролера, но точно не директора по продажам. Однако если в таких неопределённых ситуациях положительное решение принимает финансовый директор — это большая опасность для всей компании, тут правильный ответ как раз 90/10.
«Майндмеп» пригодиться, если вы ищите суперменов — людей от которых потребуется масса знаний, навыков и поведенческих индикаторов, которые должны уметь работать одни и в команде, договариваться, «пробивать», конкурировать и разрабатывать бизнес-стратегии.
Интервью по компетенциям
Компетенция — это совокупность личностных качеств кандидата, включающая в себя не только характеристики, но также опыт и практические умения. Например, вы хотели бы, чтобы ваш сотрудник успешно работал с коллективом: «командное взаимодействие» — это компетенция. Или вы ищите человека, который будет вести сложные переговоры с государственными структурами и добиваться от них положительных решений для компании законным путем. И это тоже компетенция. Определить, соответствует ли ваш кандидат желаемой компетенции поможет своеобразный ассессмент-чит-код.
Инструмент представляет собой трехэтапное интервью общей продолжительностью 35 – 40 минут. На первом этапе вы выбираете одну компетенцию, а собеседник вспоминает релевантный кейс из своей практики. На втором этапе кандидат устанавливает временные рамки ситуации. Третий этап самый информативный — это так называемый drill down — попросите кандидата указать этапы развития его кейса, задавайте открытые вопросы, уточняйте каждую интересующую деталь.
Интервью по компетенциям — очень «красноречивый» инструмент, так как кандидат находится в условиях, в которых он не сможет «приукрасить» ситуацию, а, значит, ваша задача — внимательно слушать и анализировать, что именно говорит человек. В результате такого «метода экстраполяции» вы получите четкое представление о наиболее вероятной модели поведения кандидата в реальных рабочих ситуациях.
Используя этот метод, я собеседовал управляющего директора российского представительства крупной компании. Он удивился обилию вопросов и нестандартной форме, однако по итогам собеседования был признателен за это интервью, так как ранее у него не возникало необходимости рефлексировать на тему своих успехов и методов их достижения, а интервью по компетенциям позволило ему переосмыслить прошлый опыт.
Базовые принципы
Не пренебрегайте изучением резюме кандидата до интервью. Если все карьерные движения кажутся вам логичными, и вы сами можете их объяснить — все отлично, если же нет — готовьте вопросы.
Еще одно важное правило — не принимайте решение о найме прямо на собеседовании. В большинстве случаев такое решение будет эмоциональным, не учитывающим множества факторов за стенами переговорной.
И последнее: даже если человек подходит по всем параметрам, но на личностном уровне он вам неприятен — брать кандидата не нужно. Скорее всего, построить плодотворную работу с таким коллегой все равно не получится.