кайдзен что это за система

Что такое кайдзен и как применять этот метод на практике

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.

Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Основные элементы концепции кайдзен

Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя.

Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:

Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.

Кайдзен в действии

Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.

В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке, аутсорсинговым решениям и ИТ Konica Minolta Business Solutions Russia:

«Основная концепция философии кайдзен — непрерывное совершенствование, которое может быть достигнуто через рост удовлетворенности потребителей: именно на это направлены все продвигаемые ценности и принципы. Однако концепция ориентирована не только на конечный результат, но и на каждый из внутренних процессов.

Именно эта цель и легла в основу внедрения кайдзен в Konica Minolta: мы нацелены на потребителя, но при этом уделяем большое внимание работе сотрудников — и через совершенствование процессов приходим к улучшению результата.

Например, согласно кайдзену, каждый сотрудник должен осознавать важность своего труда, понимать возможности обучения и принципы поощрений. Мы мотивируем персонал предлагать свои идеи — они приводят к росту эффективности и снижают как временные, так и финансовые затраты. Такие предложения достойно вознаграждаются.

При этом мы стремимся соблюдать баланс между западным и восточным подходом к методологии. Например, на наш взгляд, при реализации важнее использовать лидерство в противовес формализму — когда руководитель доказывает свое положение не номинальной властью и «табличкой на двери», а знаниями и личным примером принимаемых решений.

Ориентация на потребителей, важность персонала и ключевая роль лидера, а также нацеленность в целом как на результат, так и на процесс, совместно помогают развивать инновации. Кайдзен, кстати, подходит не только для совершенствования процессов на производственных предприятиях, но может ложиться и в основу различных гибких методологий разработки. Например, практики японских предприятий, в частности принципы кайдзен, могли быть положены в основу методологии Scrum в направлении циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование, действие, проверка, корректировка). Суть подхода заключается в постоянном анализе процессов для снижения количества ошибок.

Как решили применять кайдзен в России? Возможно ли оптимизировать производственные процессы с помощью этой методологии здесь и почему?

Россия находится на стыке Востока и Запада, и поэтому исторически наша страна перенимает наиболее удачные практики с обеих сторон, объединяя и адаптируя их.

Например, восточный менеджмент больше ориентируется на процесс, а западный — на результат. На практике достижение последнего происходит через совершенствование первого.

Или еще один пример: на Востоке принято постепенное развитие, на Западе же чаще всего приветствуется, когда результат достигается по итогам скачкообразного совершенствования. Однако на деле постоянные маленькие шаги могут привести к стремительному росту. И даже после стремительного роста бизнес может вернуться на плато развития.

Также существуют и разные подходы к коллективу: на Востоке акцент сделан на взаимопомощи, тогда как на Западе на первый план выходят индивидуализм и развитие через конкуренцию. И снова на практике лучшим решением становится сочетание наиболее удачных идей: концепта совместной слаженной работы и взаимной поддержки со здоровым желанием совершенствования отдельно взятой личности.

Кайдзен может стать более популярным в России, так как в его основе лежит бережное использование ресурсов, а это всегда было очень актуально для нашей страны.

Сегодня в условиях необходимости восстановления экономики актуальность концепции возросла. Именно рациональное использование ресурсов и правильная мотивация персонала поможет российским компаниям оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе — даже в самых непростых условиях.

При этом бережное отношение к ресурсам — это не только локальная, но и глобальная тенденция: рациональное потребление сегодня приветствуется во всем мире. И речь здесь идет не только о внешних, но и о внутренних ресурсах самого человека».

Что почитать по теме кайдзен

В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!

Источник

Кайдзен — путь к совершенству

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В статье я опишу несколько полезных, зарекомендованных и простых инструментов практики Кайдзен, которые можно начать применять без значительных усилий.

Но для начала немного истории. Философия возникла в Японии после второй мировой войны, с тех пор она хорошо прижилась в производственных отраслях страны и повысила уровень качества товаров и услуг Японии на порядок. О эффективности данной философии можно и не сомневаться. Спустя столько времени она до сих пор используется и уже давно вышла за пределы производства и применяется в любых сферах, которые только можно вообразить.

Самое примечательное в кайдзен то, что это всего лишь философия совершенствования, он по определению применим для всех аспектов жизни. На основе этой философии разработаны множество инструментов и механизмов наладки производства и разработки ПО. Как вы уже догадались, в статье речь пойдет о применении кайдзен в IT сфере. В основе кайдзен лежит идея, идея улучшения и оптимизация любых процессов. Можно выделить следующие принципы.

Принципы кайдзен:

На мой взгляд, ключевой пункт здесь решимость. В некоторых случаях идеи по улучшению очевидны, но требуют действий, так и не совершаемых из за прокрастинации. В других же случаях они требуют изменений «микроклимата» вокруг, что нелегко осуществить, учитывая консервативную природу человека и возможные перемены в образе жизни.

Для примера, Джефф Сазерленд, один из создателей методологии Scrum, рассматривает кайдзен как средство для процесса устранения помех. Ключевым моментом является то, что поиском помех занимается вся команда, а не только scrum-мастер. И задача по устранению наиболее серьезных помех вносится в следующий резерв спринта.

Кайдзен можно абстрагировать на разные уровни разработки и деятельности в IT сфере, начиная от организации рабочего стола разработчика и заканчивая методологией разработки в крупной компании. Но основа у всех одна — улучшить процесс разработки, эффективнее использовать время и имеющиеся ресурсы, чтобы в конечном итоге получить качественный продукт.

Методов кайдзен придумано очень много, львиная доля из них создана для оптимизации процессов в компаниях, я же постараюсь спроецировать 2 метода кайдзен для проффесиональных нужд человека в IT сфере.

5S / 5C / 5У

Метод включает 5 пунктов, соблюдение которых поможет навести феншуй порядок на рабочем столе (реальном и виртуальном)/комнате/кабинете/в жизни.

Важно то, что комфорт и чистота вокруг способствуют продуктивной работе. Не важно, будь то рабочий стол компьютера, рабочее место, комната, кабинет, серверная или склад.
Эта тема уже проскальзывала на хабре, но уже давно.

Устранение семи потерь

Источник

«Познать кайдзен»: что собой представляет эта философия для улучшения производственных процессов

Кайдзен используют компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.

Что такое кайдзен

Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании. Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он вышел за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и даже правительственной сфере.

Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярна в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводах Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

Как это работает

Такие фреймворки, как Lean или Six Sigma, обычно требуют серьезной переработки бизнес-процессов в компании. Например, «шесть сигм» предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии. Кайдзен, в свою очередь, фокусируется на небольших изменениях в работе организации, которые легко внедрить и измерить.

Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

Кто внедряет философию

Пожалуй, наиболее ярким примером компании, использующей кайдзен, является Toyota. Фреймворк лежит в основе метода Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), в рамках которого корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровень квалификации персонала.

При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

Применяют кайдзен и на отечественных производствах. Например, с 2008 года методологией пользуется компания «ТБМ» — один из крупнейших поставщиков комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели. По словам сотрудников предприятия, кайдзен увеличил эффективность работы отдела логистики на 20–30%.

Разумеется, философия находит применение и в IT-сфере. Например, с 2016 года методологией пользуется американский провайдер интернет- и кабельных услуг Cable One. За два года компании удалось увеличить коэффициент непрерывной работы своих сервисов на 64%. При этом уровень удовлетворенности клиентов вырос на 100%.

/ Unsplash / Carl Heyerdahl

Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Measured Capability Improvement Framework (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

Что думают эксперты

Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что большинство изменений предлагают сотрудники компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, так как их идеи реализуются на практике.

Еще Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland), один из создателей методологии Scrum, в своей книге «Scrum: Революционный метод управления проектами» писал, что кайдзен позволяет значительно увеличить количество идей, которые генерируют разработчики приложений.

Многие изменения в рабочие процессы вносятся за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Но из-за того, что все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгое время. Однако результат может того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

О чем мы пишем в корпоративном блоге «ИТ Гильдии»:

Источник

Кайдзен: постоянно улучшаем все вокруг

Мне нравится улучшать мир вокруг себя. Это кажется естественным. Если что-то криво/плохо работает или сломалось, хочется это как можно скорее улучшить, привести в порядок. Иначе дискомфортно. Неважно в чем проблема: механическая, софтовая, в бизнес-процессе или в чем-то еще. Если есть какое-то несовершенство, нужно придумать, как починить или улучшить и сделать это. Вспоминается очень давнишний забавный эпизод. Меня по какой-то софтовой проблеме позвали в приемную к боссу. Пытаюсь выяснить у секретарши и разобраться в чем там дело и параллельно полностью «на автомате» вижу, что спутался витой провод, идущий от трубки к телефонному аппарату, выщелкиваю разъем RJ-11 — провод моментально разматывается в нормальное состояние, вставляю разъем обратно (операция занимает буквально секунды). Сильно не сразу догоняю, за что меня так тепло благодарят. Видно, она долго мучилась, поднимая трубку со спутанным проводом — это реально очень неудобно.

Лет 15 назад один коллега, хорошо разбирающийся в электронике, высказал свое мнение по поводу электроники Sony: «С точки зрения схемотехники решения у них не самые современные, но вылизанные до идеала».

Про Кайдзен я узнал намного позже. Это и философия, и практика совершенствования всего.

Постараюсь объяснить основные принципы Кайдзен «на пальцах», по возможности без использования заумных малопонятных терминов «эффективного» менеджмента и не ограничиваясь только применением его в ИТ.

«Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.» (определение из википедии)

Почему малые изменения имеют важный смысл? Разберем на примере. Можете ли вы раз в неделю придумывать и реализовать что-то, что позволит вам тратить на работу в день на 5 минут меньше? Это может быть все что угодно: написать скрипт переставить принтер, чтобы было ближе ходить, отменить или хотя бы упростить какой-нибудь отчет, добавить шаблон ответа на частый вопрос в техподдержку … и т. п. в зависимости от вашей деятельности искусственно не ограничиваясь железом, софтом или бизнес-процессом (улучшать можно и нужно все что угодно). Из чтения статей и комментариев на Хабре, у меня сложилось стойкое убеждение, что средний хабраюзер гораздо умнее меня, и поэтому на вышеупомянутый вопрос ответит «Да легко!». Но подозреваю, что также умный человек может задать вполне логичный вопрос: «А в чем смысл придумывать, как сэкономить 5 мин, если в день намного больше времени уходит на всякую чепуху (курю, болтаю, у нас затянутый ненужный Daily meeting, просто прокрастинирую, +100500 прочих примеров)». Это всё – правда, не видел ни одной 100% эффективной работы без простоев. Думаю, таковой можно считать рутинные операции типа закручивания гаек на конвейере в течение 480 минут в день. Но это тоже так себе пример – эту работу может делать относительно простой робот, так что с таким же успехом данный вид деятельности можно считать 100% неэффективным. Для мало-мальски сложной деятельности какие-то непроизводительные траты времени неизбежны. А теперь внимание! Математический фокус. На входе у нас временные затраты в 480 мин. (60 мин. * 8 часов) Придумываем и реализует нечто, что позволит нам сократить требуемое для работы время на 5 минут в день: 5/480*100%=1% (с вашего позволения буду чуть-чуть округлять для простоты расчетов, абсолютная точность нам тут не требуется). В году 52 недели. Итого 50% повышения эффективности в год.

Обобщу мысль: Требуется раз в неделю придумывать и реализовывать меры, по сокращению трудозатрат на 5 мин в день от некоторого условного начального уровня. Это не сложно. Вы, уважаемый %habrauser% читающий эти строки, точно с этим справитесь, а если не будете лениться, то легко достигнете большего (больше чем на 5 мин, и не раз в неделю, а чаще). На выходе через год имеем двукратное (sic!) повышение производительности труда.

Давайте осознаем суть. Если к вам подойдет подчиненный или просто коллега похвастается, что придумал, как сэкономить 5 мин в день, как вы отреагируете? Нужно быть очень хорошим руководителем, вежливым и чутким человеком, чтобы хотя бы выражением лица не показать «ну что за фигня. ». Таково устройство человеческого мозга. Он экономит калории и время. Первая оценка «пользы» будет от лимбической системы. Нужно сознательное усилие чтобы заставить неокортекс произвести «сложные» расчеты, приведенные выше, получить правильный ответ и выдать соответствующую реакцию «Вау! Круто!». Наверное, лучше просто зазубрить это как таблицу умножения: «Рацпредложение раз в неделю по сокращению трудозатрат на 5 мин в день обеспечивает через год увеличение производительности труда в два раза».

К сожалению, не все люди способны придумывать как сделать лучше. Есть очень хорошие ответственные сотрудники, которые годами могут качественно делать работу по отлаженному процессу, но увидеть возможность улучшения у них не получается. Людей, которые это умеют, надо ценить.

По производительности труда Россия отстает от лидеров в разы. Наверное, в Тойоте довольно сложно сходу придумать, что улучшить, так как этим занимались очень многие на протяжении десятилетий, но у нас это достаточно легко. Есть куда расти.

Вышеописанная стратегия хорошо иллюстрируется циклом Деминга. Его же часто называют циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь)

«Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)»

«Гэмба (гемба) — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса»

Мысль кажется очевидной до банальности. Но, к сожалению, практика показывает, что большинство принимают решение, не имея достоверной информации непосредственно с мест. Сложно сказать, чем это обусловлено в большей степени. Ленью? (Куда-то идти или на крайний случай созваниваться/чатиться). Самомнением? («Я весь такой из себя великий Инженер/Начальник/Тим-лид/Архитектор и точно сам знаю, как всё работает!»).

Приведу несколько примеров.

2005 год. Звонок от вышестоящего начальства (территориально удаленного, далее Н). Это был настолько странный разговор, что я его помню почти дословно.

Н: Зачем вам 7 принтеров на офис в 50 человек? Вы там совсем офигели и зажрались?

Я: Есть основной сетевой принтер [модель за давностью лет не помню]. Стоит в холле на 1 этаже. Большая часть сотрудников печатает на нем и ходит туда за распечаткой. Принтер в бухгалтерии. Ну это понятно, постоянно печатают счета-фактуры, накладные и т. п. За пределы кабинета не набегаешься каждые 5 мин. Принтер в кассе (помещение напротив бухгалтерии)…

Н: Стоп. Вот зачем кассиру отдельный принтер?

Я: А как ты себе представляешь процесс? Кассир берет деньги у клиента, пересчитывает, затем говорит «сейчас принесу приходно-кассовый ордер», захлопывает окошко, закрывает входную железную дверь и куда-то уходит? Клиенты будут, мягко выражаясь, несколько удивлены.

Я: Принтер в приемной у генерального директора. Печатает секретарь и сам директор. Понятно, что секретарь не может бросить приемную, телефоны и бегать куда-то за распечаткой.
2 принтера у менеджеров по закупкам X и Y. В сезон они с ними уезжают в райцентры для закупки зерна и им нужно печатать документы. Зимой могут без них обойтись, но склада у нас нет, девать их некуда, да и нет особого смысла туда-сюда забирать-выдавать.
Принтер у юриста [отличается весьма склочным характером]. Лично выбила у директора под предлогом, что печатает конфиденциальные договора. Предлог, на мой взгляд, несколько надуманный, поэтому купили самый дешевый, чтоб отстали. Ругаться я не пойду, хочешь сам иди.

Н: Не, да ну их. Тоже не пойду. Оно того не стоит.

Я: Какие-то еще вопросы ко мне остались?

Н: (Строгим начальственны голосом) Все понятно, но покупать принтеры я вам больше не дам!

Я: Дык, я вроде и не просил.

Н. Хмм. Ну ладно. (Отбой)

Особо подчеркну, что Н человек весьма толковый. Но, не видя ситуации на месте, принял бы ошибочные решения основываясь на собственных вроде бы логичных представлениях (Ну действительно зачем на 50 человек 7 принтеров?). Хорошо, что сначала решил взглянуть на ситуацию непосредственно на рабочих местах. Пусть физически ногами дойти не мог, но все подробно выяснил по телефону.

Идет внедрение планирования потребности в материалах на базе SAP R/3 в компании с большей номенклатурой запчастей распределенных по множеству складов. Нам нужно точно знать все реальные остатки, иначе планирование нормально не заработает. Останавливать работу надолго нельзя, поэтому на инвентаризацию каждого склада отводят один день. У меня есть весомые подозрения, что текущие данные по складам сильно некорректны и, что пересчитать более 500 позиций за день невозможно (это меньше минуты на позицию). Иду с этим вопросом к директору по экономике. Этот человек проработал в компании десятки лет, начав простым инженером, а в экономисты переквалифицировался уже позже. Знает все процессы и как все устроено и с точки зрения «технарей» и с точки зрения учета. Авторитет абсолютный. Он уверенно развевает мои опасения. И… в итоге оказывается не прав. Ситуация с учетом на местах сильно отличалась от его представлений. Я допустил ошибку. Разговаривать нужно было непосредственно на складах с кладовщиками. Потом, уже обладая объективной картиной, имело смысл вместе с руководством компании искать решение.

Написал утилиту существенно облегчающую жизнь техподдержке. Для запуска необходимо указывать некоторые параметры в командной строке. Все круто, но попросили прикрутить простейший интерфейс, чтобы параметры можно было выбирать из меню, потому что командной строкой им пользоваться неудобно. Так и не переубедил. То, что мне кажется простым, удобным, гибким решением не прошло проверку на рабочем месте. Мелочь, но лишний раз напомнило, что не стоит забывать про принцип «сначала сходи на рабочее место и посмотри, как там все происходит на самом деле».

Совсем не ИТшный пример. На улице при входе в офис лежит коврик для ног. Износился, края задрались. Зимой будет хуже, вероятны травмы. Спросил у уборщицы, на что заменить. Дорогие ворсовые она отвергла – «быстро забьются грязью». Лучший вариант что-то типа жесткой синтетической травы (продается в хозтоварах и строительных магазинах задешево). Это не значит, что перед вашим офисом должно быть то же самое. Нужно определиться непосредственно у вас на месте. И да, смотреть на месте и спрашивать мнение уборщицы не зазорно. Стыдно принимать глупые неправильные решения из-за чрезмерного самомнения или лени.

Невозможно знать все нюансы. Даже если вы отработали на этом месте 10 лет, но последние 2 месяца эту работу делает другой человек, нужно поднять свою пятую точку и узнать ситуацию на месте. Все могло сильно измениться. Это не значит, что наблюдаемый способ работы однозначно правильный. Может быть, он даже в корне неверный и вы предложите все поменять. Но принимать решение нужно на основе максимально объективной информации, а не абстрактных представлений.

«Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).»

Всегда надо стараться докопаться до корневой причины проблемы. Иногда их может быть несколько. Для этого рекомендуется 5 раз спросить: «Почему?». Разумеется, 5 это не строгое требование. Где-то достаточно 2, а где-то нужно 25.

— Перегрузочный предохранитель перегорел.

2) — Почему перегрузочный предохранитель перегорел?

— Вал не был хорошо смазан маслом.

3) — Почему в нем не оказалось необходимого количества масла?

— Масляный насос не подает достаточное количество масла.

4) — Почему нормально не работает масляный насос?

— Потому что износился вал.

— Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли.

Вывод: нам нужно вовремя менять масляные фильтры, а не предохранители.

1) — Почему вы бросаете опилки на пол?

— Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

2) — Почему он скользкий и в чем заключается опасность?

— На полу пролито масло.

3) — Почему там пролито масло?

— Потому что станок подтекает.

4) — Почему станок подтекает?

— Потому что появилась течь в картере.

— Потому что износился резиновый сальник.

Вывод: нужно поменять сальник, а не заниматься разбрасыванием и подметанием опилок

1) Почему техническая поддержка перегружена
— Потому что много вопросов от пользователей по функциональности X

2) Почему много вопросов от пользователей по функциональности X?
-Потому что в ней часто происходят глюки и сбои.

3) Почему в ней часто происходят глюки и сбои?
— Потому что часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n

4) Почему часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n?
— Потому что у нас ненадежный интернет канал без резерва.

Вывод: Нужно разобраться интернетом, а не набирать сотрудников в техподдержку и не учить пользователей.

Всегда есть большой соблазн быстро «косметическими» средствами «починить» (на самом деле «замаскировать») проблему. Но это неправильно, и она будет всплывать постоянно в будущем.

«Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).»

Мы не сможем улучшить процесс, если каждый раз делаем что-то по-разному. В этом случае результат тоже всегда будет разный. Нашли оптимальный способ – используем его, пока не придумаем новый еще лучше.

Термин «стандарт» мне не очень нравится, может сбивать с толку. Обычно под этим подразумевается что-то такое незыблемое, почти вечное, которое изменить почти невозможно (ISO, ГОСТ, RFC). В данном случае это не так. «Стандарт» можно менять хоть каждый день. Сверлили детали со скоростью 1000 оборотов в минуты. Попробовали – лучше 900 (выше точность, ниже износ). Весь цех должен перейти на эту скорость. Если будет у всех по разном (900/1000/1100/…), то оценивать эффективность работы и вообще понимать, что происходит невозможно.

Итого

Надеюсь мне удалось донести суть Кайдзен и заинтересовать в нем. Оглянитесь по сторонам, подумайте и попробуйте его применить прямо сейчас. Давайте делать окружающий мир лучше и эффективнее.

Что еще почитать

Про Кайдзен написано много книг, также есть хорошие стать и тут на Хабре. Сложно определить какой источник лучше, это в значительной мере дело вкуса (желательно чтобы стиль изложения автора лично вам нравился). Поэтому просто поделюсь списком, что читал сам:

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Элия М. Гольдратт. Цель. Цель-2. (Формально Кайдзен в книгах не упоминается, но по сути очень близко и понятно)

Источник