В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным

Рассмотрение конкретных ситуаций (аналитическая часть)

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

1. Какой способ управления сотрудниками фирмами Вы полагается предпочтительным: приказывать или советоваться подчиненными, как эффективнее решить ту или иную проблемы? Поясните свой выбор.

Руководитель или менеджер – это тот, кто обеспечивает выполнение работы за счет других. Об успехах руководителя судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать людей к деятельности можно воздействуя на них. Влиять на людей можно, используя как материальное, так и идеальное начало. Можно принуждать, а можно убеждать. Я считаю ту или иную проблему можно и нужно решать посовещавшись с подчиненными.

2. В чем Вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивами?

Неформальные группы существуют в каждой организации. Они неизменно вырастают из дружеских отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Но в тоже время, неформальные организации могут работать более усердно. Неформальная организация может работать на то, чтобы продвигаться вперед или остановится.

Смотря, какие цели будут стоять перед организацией, какие условия созданы для достижения этих целей, а также многое зависит от самого менеджера.

Менеджмент следует представлять, как науку побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

В данной курсовой работе рассмотрена организация ОАО «Классик-Консалтинг», которая предоставляет услуги по предоставлению помощи и консультаций различным предприятиям и организациям. Фирма хорошо функционирует на рынке, имеет в штате квалифицированных сотрудников. Организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Как показывает исследование, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.

Менеджментом сейчас стараются овладевать все большее количество людей. И это не случайно, так как в наше время появляется великое множество предприятий разных форм собственности, которыми нужно уметь управлять.

Источник

Контрольная работа по дисциплине «История менеджмента»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Января 2012 в 20:06, контрольная работа

Описание работы

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.
В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

Содержание работы

Содержание
Введение 3
Тезисное рассмотрение тем курса «История менеджмента». 4
Теоретическое задание. 31
Практические задания. 33
Кроссворд по курсу «История Менеджмента». 45
Вопросы к кроссворду 46
Ответы к кроссворду 47
Заключение 48
Список используемой литературы 50

Файлы: 1 файл

КТР по ИМ.doc

2. Власть и руководство.

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от неё.

1. Какой способ управления сотрудниками фирмы вы полагаете предпочтительным: приказывать или советоваться с подчинёнными, как эффективнее решить ту или иную проблему? Поясните свой выбор.

2. В чём вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

1. Советоваться с подчинёнными, как эффективнее решить ту или иную проблему. Почему:

а) Более детальное знание конкретных производственных процессов работниками может внести существенный вклад как в разработке конкретных решений, так и в определении наиболее эффективного способа производства

б) Рядовой сотрудник наиболее приближен к потребителю, так как либо сам является таковым, либо в процессе трудовой деятельности наиболее часто сталкивается с ним. Поэтому мнение сотрудника можно учитывать при оценке полезности конечного продукта;

в) Демократический стиль руководства сближает руководителя и коллектив (в разумных пределах). А этот факт очень важен для достижения общих целей и результатов. Сотрудник чувствует себя частичкой единого целого. Удовлетворяется его потребность в признании, причастности и самовыражении.

2. Основным преимуществом неформального управления является ориентированность на человека, на его возможности, его потребности и внутренний потенциал. Неформальное управление построено таким образом, что все лучшие возможности сотрудника направляются на достижение целей поставленных перед фирмой, стимулируют более продуктивную деятельность сотрудника.

Так же неформальные методы управления позволяют развивать индивидуальные и коллективные ценности, налаживание коммуникаций в коллективе. Высокий уровень коммуникаций ускоряет процессы передачи информации и обучения новых сотрудников. Еще одно преимущество, которое хотелось бы выделить – это существование обратной связи «подчиненные – руководитель».

Директивный тип управления можно встретить в Армии. У этого типа управления тоже есть свои положительные стороны: внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результатов работы.

Но, не смотря на наличие вышеперечисленных преимуществ – оба типа управления возможны в чистом виде не во всех коллективах. Многое зависит от структуры фирмы, уровня профессионализма работников. Поэтому в реальной жизни чаще встречается смешанный тип руководства, в котором присутствуют элементы и директивного и неформального управления.

В российской практике бизнеса всё чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 час., другие – с 12 до 20 час. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело – идти домой и работать или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращённой рабочей неделе, обычно четырёхдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

1.Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?

2.Как вы полагаете: в чём интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

3.Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

1. Как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Поэтому, по моему мнению, если я пришла работать в эту фирму, то не мне решать, по какому графику буду я работать. Фирма предоставляет мне работу, буду работать по их графику.

2. Оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

3. Менеджмент предприятия необходимо тщательно продумать как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как предприятие.

Понятие менеджмент предприятия употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела или подразделения; процесс менеджмента.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:

Перечень качеств, которыми должен обладать современный руководитель, включает:

1.Компетентность в избранной сфере бизнеса.

2.Способность эффективно действовать в условиях рынка, детально знать менеджмент, маркетинг, уметь обеспечивать при любых рыночных ситуациях оптимальные хозяйственные результаты.

3.Способность организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчинённых.

4.Высокие нравственные качества: честность, правдивость, скромность, высокая требовательность к себе и к другим, развитые чувства долга и ответственности.

5.Единство слова и дела, оперативность и гибкость в работе, умение самостоятельно и своевременно принимать оптимальное решение, добиваться исполнения его подчинёнными.

6.Глубокое знание человеческой психологии, способов контактирования с людьми, умение формировать коллектив с высоким творческим потенциалом.

7.Стремление к наиболее рациональному распределению функций между собой и сотрудниками, объективная оценка результатов своей и сотрудников деятельности.

8.Справедливость во взаимоотношениях с подчинёнными, умение завоёвывать их доверие, создавать в коллективе благоприятный психологический климат.

9.Умение стратегически мыслить, предугадывать тенденции развития рынка, организовывать свою работу и работу сотрудников с учётом перспективы.

10.Постоянное обновление их в соответствии с растущими потребностями общества.

11.Забота о повседневных нуждах работников, их здоровья и работоспособности.

1. Нет. Непонятна трактовка пункта №10

2. Я считаю, что успешный руководитель – управленец должен иметь следующие черты характера личности:

Источник

Системы управления персоналом

Изучение специфики управления персоналом в фирмах США и Японии. Культура труда и управления А.К. Гастева. Экономическая политика России в XVII веке и нововведения А.Л. Ордин-Нащокина. Характеристика инновационных методов организации труда и производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Ижевский государственный технический университет

Чайковский технологический институт

Кафедра «Экономические дисциплины»

по дисциплине: «История менеджмента»

Выполнил: О. С. ПОПОВА

Проверил: к.э.н. доц. И.А.ГОРЯЕВА

Трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах.

За рубежом накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

Отношение к менеджменту стало меняться к лучшему в начале 90-х годов, когда демократизация общественной жизни страны позволила широким слоям населения, практическим работникам ознакомиться с накопленным богатым мировым опытом теории и практики менеджмента. А переход к рыночной экономике, обретение предприятиями самостоятельности, рост конкуренции сделали просто необходимым изучение и использование опыта управления в передовых зарубежных странах и ведущих мировых фирмах, обобщение накопленного отечественного опыта, а также проведение дальнейших научных исследований.

I. Специфика управления персоналом в фирмах США и Японии

На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других Странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы).

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

2. Теоретические задания

2.1 Культура труда и управления А.К. Гастева

20-е годы представляют собой, пожалуй, самую яркую страницу в истории отечественной науки управления. Этот период поражает воображение современников не только грандиозностью замыслов, количеством новых идей, проектов и теорий, ожесточенностью идеологических дискуссий, но и грандиозностью личностей, которых дал Отечеству «серебряный век».

Несомненно, лидером отечественной науки управления и НОТ в 20-е годы был А.К. Гастев.

1. Концепция культурных установок

2. Трудовое обучение

Гастев был убежден, что труднее и дольше осваивается самое простое и элементарное, нежели самое сложное и непонятное. Поэтому он предлагал начинать с исполнительской деятельности и переходить к распорядительской, начинать с организации труда и переходить к осмыслению ее содержания. В этом случае не только руководители или рядовые работники, но и любой гражданин должен пройти в своей жизни через школу НОТ. Такой подход к воспитанию трудовой культуры (а оно, по Гастеву, должно начинаться не в 14 лет, а в 2 года) был созвучен эпохе.

Одним из конкретных инструментов воспитания НОТ в быту являлась у Гастева хроно-карта, т.е. своеобразный учетный документ для записи бюджета времени. Предлагались следующие этапы использования времени: сон, пища, работа, отдых, самообслуживание. Учет времени воспитывает бережливость, дисциплинированность, способность планировать свой рабочий день, повышает общую культуру человека. Для науки его польза в том, что он вскрывает «социальный скелет» труда и повседневной деятельности людей.

Свои основные идеи и взгляды на трудовое воспитание Гастев изложил в самом концентрированном виде в знаменитой «Памятке-правилах», содержащей 16 пунктов правил и наставлений о том, как надо правильно и культурно работать.

Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.

Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.

На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться и не искать нужного среди ненужного.

Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум.

За работу никогда не надо браться круто, сразу; не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говориться, зарежешь, и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.

По ходу работы надо иногда усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.

Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит человека и работу.

Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.

Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдышки редкие, но равномерные.

Во время самой работы не надо есть, пить чай, пить в крайнем случае, только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие интервалы, чем во время самой работы.

Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и применить снова опять-таки тихо; далее нарочно замедлять, чтобы выдержать.

Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно.

Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.

Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смягчить свое удовлетворение, сделать его внутренним, а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет.

В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начиная снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11-м правиле.

По окончании работы надо все прибрать, все положить на определенное место.

2.2 Экономическая политика России в XVII веке и нововведения А.Л. Ордин-Нащокина

персонал труд экономический инновационный

3. Практические задания

1. Модели менеджмента.

Развитие фирмы ведёт к увеличению занятости населения

Компания получает уважение в местном обществе

Поставщик получает хорошего покупателя

Источник

Подбор и отбор кадров. Сокращение затрат на персонал в момент кризиса

Источники поиска и подбор кандидатов. Методики отбора персонала. Тестирование как метод его оценки при приеме на работу. Методы определения эффективности деятельности кадровых служб. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.

1. Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала. Методики отбора, тестирование

Менеджеру по подбору необходимо уметь использовать все возможные источники поиска.

Источники поиска кандидатов:

— внутренние источники привлечения персонала: база данных организации; кадровый резерв; сотрудники компании; бывшие работники; личные контакты;

— внешние источники привлечения: другие компании, учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства.

Средства распространения информации:

— в печатных СМИ (специализированные газеты и журналы; рекламные; профессиональные; листовки) ведут поиск в основном по привлечению нижнего и среднего звена.

Когда информация собрана, перед специалистом лежит пачка резюме, теперь надо оценить отобранных кандидатов, насколько они соответствуют критериям, прописанным в профиле должности.

На основании теории и многолетней практики методики оценки персонала должны соответствовать следующим требованиям:

во-первых, должны быть проверены временем, достоверными, информативными, не громоздкими и, что немаловажно, время на проведение одной методики должно быть минимальным;

во-вторых, необходимо использовать комплекс взаимодополняющих методик, для того чтобы результаты одной методики подтверждались и дополнялись результатами других. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные специалисты будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и окажутся профессионально пригодными.

В результате работы удалось подобрать оптимальный комплекс методик:

* интервью (телефонное, структурированное, мотивационное, проективное, ситуативное, лингвистическое) адаптированное к конкретной должности и деятельности конкретной организации. Интервью содержит вопросы, поставленные таким образом, что кандидату трудно дать на них социально желательный ответ;

* методы психологического тестирования. Психологические тесты адаптированы под процедуру профессионального отбора, и что самое важное не требуют больших затрат времени на проведение тестирования (опросники не используются). Тестирование будет дополнять информацию, полученную на интервью.

Для успешного овладения методами отбора персонала я предлагаю обучение специалистов службы персонала проводить на рабочем месте без длительного отрыва от текущей работы.

На заключительном этапе подбора кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем, который принимает окончательное решение о кандидате. Так же проводится кадровая проверка и проверка рекомендаций. Далее, сотрудник оформляется в отделе кадров на испытательный срок и начинается процесс его адаптации.

Этапы разработки и постановки методики подбора персонала:

— постановка методики подбора персонала. Мною при участии специалистов отдела персонала организации клиента, адаптируются технологические инструкции и регламенты, которые описывают процедуру подбора (методику подбора персонала);

— обучение специалистов отдела персонала. Специалисты отдела персонала, обучаются отбору персонала по внедряемой методике и осваивают новые способы и технологии отбора (тестирование, эффективное собеседование, и др.);

— внедрение методики подбора персонала. Адаптированная методика утверждается руководством компании и начинает использоваться на практике.

В результате внедрения методики подбора:

— заказчик получает регламентированную систему подбора персонала. В нее входит сборник документов (объемом около 100 страниц) с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, а так же комплект «Профилей должностей» по каждой специальности;

— руководитель и директор по персоналу получают обученных специалистов отдела персонала новейшим методам отбора персонала;

— у руководителя и директора по персоналу появляется возможность объективно контролировать качество работы сотрудников отдела персонала отвечающих за подбор;

— создается единая и полная базы данных по подбору персонала (заявки на заполнение вакансий, резюме кандидатов и др.) что сэкономит время и позволит быстро собрать необходимые сведения;

— подбор персонала становится понятным и прозрачным, упрощается обучение новых специалистов отдела персонала процессу подбора.

Тестирование как метод оценки персонала при приеме на работу распространено на Западе. Иностранные компании, работающие на российском рынке, также активно используют различные тесты для отбора кандидатов. Тестирование применяется и в крупных российских компаниях.

При подборе персонала используются различные виды тестирования: психологическое, профессиональное, тесты, позволяющие выявить аналитические способности кандидатов, способность к логическому мышлению.

Внедрение в компании различных видов тестирования для оценки кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом.

Пожалуй, наиболее достоверными можно считать профессиональные тесты, направленные на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Но и данная разновидность тестирования допускает определенную погрешность. Например, соискатель может на собеседовании волноваться, и поэтому печатать или выполнять тест медленнее, чем он делал бы это в нормальных рабочих условиях. В своей работе любой специалист пользуется специальными программами, справочниками, словарями; при тестировании, как правило, соискателю выдается опросник, распечатанный на листе бумаги, и не предоставляется возможности использовать дополнительные материалы; поэтому на тестировании соискатель может несколько растеряться и показать результаты худшие, чем если бы он работал на своем рабочем месте. С другой стороны, соискатель, обладающий хорошими теоретическими знаниями, но не имеющий практического опыта работы, при тестировании может показать хорошие результаты, но на практике ему придется еще многому обучаться. При тестировании практических навыков, например, при проверке скорости печати, соискатель за короткий промежуток времени, отведенный на тестирование, может показать лучший результат, чем работая целый день, поскольку при работе будут присутствовать такие факторы, как усталость, отвлекающие обстоятельства и другие. Поэтому полностью полагаться на результаты профессиональных тестов не следует. В любом случае наиболее эффективным является сочетание различных методик оценки и отбора кандидатов.

Подводя итог, следует сказать, что практика тестирования получает распространение на российском рынке труда. Внедрение этого метода оценки и отбора персонала значительно облегчает работу кадровых служб, а также сокращает время, которое тратят линейные руководители и специалисты в определенных профессиональных областях на собеседования с кандидатами, за счет отсева соискателей на этапе тестирования, чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности. Однако полностью сводить процедуру подбора персонала к сухой статистике тестов также не следует, в первую очередь из-за погрешности, присутствующей в результатах тестов.

Кадровые агентства в своей практике часто используют профессиональные и психологические тесты. Первые необходимы для выявления профессиональных знаний кандидатов. Наше кадровое агентство стремится распределить обязанности по подбору персонала между своими сотрудниками таким образом, чтобы каждый менеджер по подбору персонала специализировался на подборе персонала в определенной профессиональной области. Тем не менее, менеджер по подбору персонала в первую очередь является специалистом в области управления персоналом, а не в той профессиональной области, в которой он подбирает персонал для работодателя. Естественно, что менеджер по подбору персонала не может обладать столь же обширными знаниями в других профессиональных областях, как специалисты в этих областях. Поэтому здесь на помощь приходят профессиональные тестирования. По их результатам отбираются кандидаты, набравшие определенное количество баллов за тест, а те соискатели, которые не справились с тестом, то есть чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности, отсеиваются. По результатам собеседований в кадровом агентстве работодателю направляются резюме соискателей, прошедших предварительный отбор в кадровом агентстве, в том числе и отбор с помощью профессионального тестирования. В дальнейшем, уже на собеседовании у работодателя с линейным руководителем или специалистом в определенной профессиональной области, уровень профессиональных знаний соискателем будет уточнен при личной беседе со специалистом. Профессиональные тестирования в данном случае являются вспомогательным инструментом, позволяющим сэкономить время работодателя путем отсева кандидатов, чьи профессиональные знания и навыки заведомо не соответствуют требованиям вакантной должности.

Психологические тесты при приеме на работу следует использовать с осторожностью. Необходимо, чтобы подобные тесты разрабатывались профессиональными психологами и проводились под их контролем. Иначе многочисленные ошибки в результатах неизбежны.

Постепенно получают распространение и тесты, выявляющие аналитические способности кандидатов, их способность к логическому мышлению. Здесь важно определить цели такого тестирования, каких аналитических способностей Вы ждете от кандидата. Тестирование должно соответствовать его задачам. Например, вряд ли стоит использовать тест, выявляющий способности к нестандартному мышлению или умению ориентироваться в сложных внештатных ситуациях, если подобные качества не требуются от работника в его повседневной трудовой деятельности. Многие работодатели злоупотребляют подобными тестами и предлагают их всем вновь принимаемым на работу сотрудникам.

Прежде чем предлагать соискателю заполнить какой-либо тест (профессиональный, психологический, тест на логическое мышление или любой другой), необходимо составить портрет будущего сотрудника и определить круг желаемых деловых и личных качеств, профессиональных знаний и навыков, то есть смоделировать желаемый результат поиска и отбора кандидатов. После этого можно будет определить наиболее эффективные в данном случае методики и технологии подбора персонала.

2. Методы определения эффективности затрат на персонал. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

О методиках оценки эффективности работы кадровых служб компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет не только в России, но и в других странах мира.

Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются: экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:

— лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью;

— «организационные возможности». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.

— оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала / операционные расходы;

— оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала / количество работников;

— показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

— критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

— реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников;

— объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков;

— изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей;

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности

Для решения задачи используем следующие формулы:

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. * 100%

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. * 100%

Коэффициент стабильности кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. * 100%

Подставим значения в формулы и получим:

Коб.пр = 480 / 2 600 * 100 = 18.46%

Коб.ув = 140 + 325 + 25 / 2 600 * 100 = 18.84%

Ктекуч. = (325 + 25) / 2 600 * 100 = 13.46%

Как показывают расчеты, на предприятии имеет место негативная тенденция в сторону сокращения персонала, так как коэффициент увольнения на 0.38% превосходит показатель приема, что приведет в перспективе к снижению объемов выпуска продукции при неизменной производительности труда.

Довольно значителен коэффициент текучести, что вызвано частыми нарушениями трудовой дисциплины.

1. В вашей компании 30 сотрудников. В один год увольняются 5 сотрудников, на их место нужно нанять новых.

Рассчитайте коэффициент текучести.

2. В вашей компании 30 сотрудников. В конце одного года в штате остается 29, но вам пришлось пять раз производить набор, чтобы поддержать нужную вам численность (30 человек).

Рассчитайте коэффициент текучести и индекс стабильности.

3. В вашей компании 30 сотрудников. В один год увольняются 5 работников. Каждый из них проработал в компании от 2 до 5 лет. Вам пришлось найти им замену, и вновь набранные сотрудники все еще работают у вас.

Рассчитайте коэффициент текучести и индекс стабильности. Что вам говорят показатели коэффициента текучести и индекса стабильности?

Получается, что если будет набрано новых сотрудников тоже 5 человек, то получается, что среднесписочная численность будет равна 30.

Тогда коэффициент равен 5 / 30 * 100 = 16.67%

2) Определим среднесписочную численность персонала:

Чср = (29 + 30) / 2 = 29.5.

3) Среднесписочная численность персонала не изменилась, то есть равна 30 человек. Тогда получается индекс текучести 5 / 30 * 100% = 16.67%

Индекс стабильности рабочей силы, который указывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается последующим образом:

Эти коэффициенты говорят о том что наша компания стабильно работает и увольнение не желательно.

Работа менеджера с кадрами заключается в том, чтобы:

— выражать заинтересованность менеджера в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

— создавать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

— улучшать внутрифирменные коммуникации;

— выявлять проблемные области и направлять усилия на разрешение конфликтов;

— оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

— оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

— способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

— определять направления совершенствования организации труда и управления;

— вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.

1) Как вы полагаете, все ли основные направления деятельности кадрового менеджмента здесь обозначены?

2) Какие направления, по вашему мнению, упущены, аргументируйте свой ответ?

3) Применительно к российской практике, на какие особенности и обстоятельства следует делать упор в управлении человеческими ресурсами компании? Ответ поясните примерами.

Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;

выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом;

адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важнейшим этапом и для работника, и для организации, включает производственные и социальные элементы, содействует профессиональному становлению работника, установлению взаимоотношений с сотрудниками. В то же время сложности с профессиональной адаптацией (в этом плане нередки нарекания со стороны руководителей фармацевтических фирм и аптек на молодых специалистов) могут служить информацией о возможности (или невозможности) эффективной работы специалиста в данной организации;

оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения. В условиях насыщения рынка лекарственными средствами, изменения стиля и методов работы целесообразна профессиональная аттестация работников, которую сейчас, например, нередко проводят в аптеках (помимо аттестации на присвоение квалификационной категории), что служит административной (повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора), информационной и мотивационной целям;

управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;

управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;

организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

Я думаю, что были упущены такие аспекты кадрового менеджмента, как подбор и отбор персонала, что оказывает существенное влияние на размещение специалистов и в целом на формирование финансовых результатов деятельности компании.

Кроме того, необходимо постоянно проводить оценку эффективности функционирования персонала предприятия, при этом данный момент лучше всего проводить подробно, оценивая каждого отдельного сотрудника.

Применительно к российским организациям в первую очередь нужно проводить работу по следующим направлениям:

— поиск, отбор и адаптация новых работников;

— обучение и повышение квалификации;

— система сбора и внедрения предложений работников;

При подборе кадров, повышении их квалификации обычно ориентируются на следующие критерии оценки кандидатов:

1) Какие еще критерии необходимо добавить к приведенным? (Добавьте к приведенным еще не менее 10 критериев).

2) Какие критерии вы считаете основными? Почему?

3) Если претендент на работу обладает большинством отмеченных качеств, можно ли его смело брать в коллектив? Почему? Ответ поясните примерами.

1) Я считаю, что в перечень необходимых качеств нужно добавить:

— умение работать с цифрами;

— упорство и целеустремленность;

— самостоятельность, инициативность, деятельность;

— самоорганизация и способность распределять время;

— готовность к изменениям и гибкость;

— способность к убеждению и сотрудничеству;

— способность к ведению переговоров;

2) В связи с рассмотренными критериями к работе менеджера можно сказать, что нет наиболее и наименее важных, для успешного осуществления своих обязанностей управляющему необходимо иметь все выше перечисленные качества, так как при каждой ситуации необходима та или иная характеристика.

3) Я думаю, что даже при наличии всех качеств менеджера нельзя сразу, без оговорок брать на работу, что вызвано следующими моими предположениями:

— необходимо знать тонкости производственного процесса на предприятии, в котором новый менеджер будет работать, так как каждая организация имеет свои нюансы;

— обязательно каждому сотруднику нужно пройти определенный временный период адаптации к новой работе, он должен освоиться с новым коллективом, вступить в выполнение своих обязанностей наиболее гармонично.

В практике управления известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

1) Какой способ управления сотрудниками фирмы вы полагаете предпочтительным: приказывать или советоваться с подчиненными, как эффективнее решить ту или иную задачу? Поясните свой выбор.

2) В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным? Ответ поясните примерами.

3) Какие действия менеджера по увеличению творческой отдачи в работе подчиненных Вы считаете главными и почему?

1) Приказывать эффективней и быстрее получиться результат, но если как бы спрашивать совета, тем Вы располагаете к себе сотрудников, особенно подчиненных. Меньше будет зависти и злости и ваши промахи могут простить. Но тут главное не перегнуть палку, что б не создалось впечатление что начальник вообще ни на что не способен, и тогда получиться эффект обратно противоположный, а вообще советовать у нас любят: во первых это бесплатно, во вторых нет никакой ответственности, решать то вам.

2) Существует два основный метода управления формальный и неформальный.

В России преобладает формальное управление. Мой голос тоже за этот метод. Но если директивный метод упорно применять на практике, то это может привести к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот. У меня даже есть жизненный пример, когда работники исполняли только свои обязанности, распоряжения дирекции, без каких либо поощрений, заинтересованности в творческой деятельности сотрудников и т.п.

В другом случае если усилить неформальный метод управления в рамках организации, то за этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Директивный метод будет являться основным управлением. Но так же дать развиваться неформальному управлению, вот некоторые факторы которые я считаю допустимыми:

— сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

— внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

— развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

3) Я считаю, что для повышения эффективной отдачи труда, можно применять следующие мероприятия:

— предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению. При такой работе сотрудники могут помогать друг другу как в моральном так и в физическом плане, и что самое главное, они будут набираться опыта от более умелых и достаточно проработавших специалистов.

— обеспечивать продвижение инициативных подчиненных по служебной лестнице. В этом случае сотрудники будут работать более эффективно в целях повышения оплаты своего труда, перехода на более высокие должности.

При такой обстановке между сотрудниками предприятия возникнет что-то вроде конкуренции и каждый рабочий будет действовать с максимальной отдачей что приведет к увеличению выработки.

Выполните практическое задание на тему «Сокращение затрат на персонал в момент кризиса»: изучите ситуацию и варианты ответа, выберите лучший вариант механизма снижения издержек для достижения поставленной цели. Свой выбор обоснуйте

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, личное имущество, расчетный и иные счета в учреждениях банка, в том числе и внешнеэкономических банках для хранения денежных средств, круглую печать и штамп, бланки со своим наименованием, собственный фирменный и товарный знак и другие признаки юридического лица.

Целью деятельности предприятия является насыщение внутреннего рынка высококачественной продукцией, а также получение прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечения высокого уровня жизни и работы акционеров общества.

— обеспечения населения хлебобулочными изделиями;

— оптовая торговля, организация собственной торговой сети;

— предоставление услуг в области общественного питания;

— транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц и др.

Предметом деятельности предприятия является:

На предприятии систематически проводится работа по обновлению ассортимента и улучшению потребительских свойств продукции.

На предприятии разработаны и выпускаются хлеба как лечебного, так и профилактического направления:

1) Основной, где производятся хлебобулочные и кондитерские изделия, который состоит из:

— кондитерского цеха, производительностью 110 тонн в год. Для выработки кондитерских изделий используется сырье, которое поступает в различной таре: безвозвратной и многооборотной;

2) Вспомогательные подразделения:

— склад, где хранится продукция предприятия, (в том числе склад бестарного хранения муки), упаковочных материалов и готовой продукции;

— ремонтный цех, где происходят все виды ремонтных работ;

— транспортный склад, где хранятся транспортные средства предприятия;

— механическая группа, которая осуществляет ремонт, наладку, монтаж технологического и другого оборудования.

На предприятии предусмотрен контейнерный способ хранения и транспортировки хлеба. Для вывоза готовой продукции и доставки сырья хлебозавод имеет специализированные хранилища, установки, которые размещены в соответствии санитарных норм и технологий.

Обязанности работников закреплены в должностных инструкциях: должностной инструкции экспедитора, водителя, торгового представителя, оператора ПК, заведующего складом и т.д. Для рабочих производственного цеха существуют инструкции по обслуживанию рабочего места работника конвейера, оператора тестомесильной оборудования, печника, глазировщика и т.д. А также инструкция по охране труда для рабочих цеха: тестомес, рабочий конвейера, пекарь.

Рассмотрим возможные направления снижения затрат по оплате труда с последующим приростом производительности, что должно привести к улучшению финансовых результатов предприятия.

Совершенствование систем материального стимулирования

С целью повышения уровня эффективности системы материального стимулирования труда можно порекомендовать внедрение системы Ракера.

Программа Ракера была разработана Аланом У. Ракером в конце 40-х годов на основе относительно постоянного соотношения между стоимостью рабочей силы и прибавочной стоимостью. По формуле Ракера издержки на материалы вычитаются из товарооборота. Эта программа предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками за исключением руководства высшего звена.

Программа Ракера не предусматривает индивидуальных вознаграждений и по своей сути аналогична программе Скэнлона с той лишь разницей, что руководящие комитеты в меньшей степени структурированы и формализованы. Она не предусматривает использования формализованной системы представления рационализаторских предложений.

Рассмотрим предлагаемое мероприятие с учетом того, что численность рабочих составляет 68 человек:

ФОТр в 2011 году = 71 * 21 476 * 12 = 18 297.6 тыс руб

ФОТр в 2012 году = 68 * 21 691 * 12 = 17 700 тыс руб.

С целью обоснования внедрения составим таблицу 1.

Источник