В чем выражается поддержка руководителя
10 качеств эффективного руководителя
Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.
В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.
1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением
Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.
Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.
2. Продуктивен и ориентирован на результат
Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.
Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.
Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.
Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.
3. Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.
Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.
4. Отмечает потенциал других людей
В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.
Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.
Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.
5. Не игнорирует команду
Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.
Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.
Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.
6. Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.
Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.
7. Обладает позитивным мышлением
Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.
Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.
Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.
8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты
Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.
Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.
9. Демонстрирует ответственность
Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.
Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.
10. Проявляет эмпатию
Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.
Это образ мышления, который позволяет лидерам:
Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.
Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?
Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Не спрашивайте, что сотрудник может сделать для Вашей компании!
Cпросите, что Вы можете сделать для сотрудника.
О том, как поддержать руководителей, выросших из линейных специалистов.
Мы будем говорить о тех руководителях, которые прошли долгий путь в компании от начальных позиций, с должностей линейных сотрудников. Сегодня они стоят у «руля» компании, тем самым получив возможность формировать ее ценности, влиять на ее развитие и достигать целей.
Собирая материалы для этой статьи, мы спросили топ-менеджеров из числа своих клиентов о том, какие они видят методы поиска сотрудников на руководящие должности в свои компании. Из 27 опрошенных 25 человек ответили, что предпочитают «выращивать» руководителей из «своих». Интересно, что такого мнения придерживаются и те, кто были приглашены на свою нынешнюю работу сразу на ТОПовые позиции, и те, кто сам прошел путь «от цеха до кабинета».
Почему? Потому что это наиболее верный способ не обмануться в ожиданиях, не получить на стратегически важные должности «кота в мешке». Поручая сотруднику управление коллективом и достижение стратегически важных целей, хочется быть уверенным, что он справится. Очевидно, что вероятность ошибиться в том, кого знаешь, меньше, чем в том, с кем знаком только по резюме, собеседованию или тесту.
Руководитель, начавший свою карьеру с нижних ступеней, лучше знает тонкости работы компании, людей, которые стали его подчиненными, технологические процессы, понимает и принимает ценности и миссию компании. Справедливости ради скажем, что все, кого мы привлекли к нашему опросу, имеют в штате людей пришедших сразу на топовые позиции и не обманувших ожидания работодателя. Однако положительного опыта все-таки больше с теми руководителями, которые восходили по карьерной лестнице из цеха, торгового зала или со склада.
Конечно, если компания придерживается принципа, что руководителей лучше воспитывать самостоятельно, то это требует от нее вложений в развитие линейного сотрудника. И вложения эти должны быть как материального, так и нематериального морального характера.
Итак, посмотрим какую поддержку компания в лице собственника или вышестоящего топ-менеджмента может оказать новоиспеченному руководителю.
Прежде всего этот сотрудник должен чувствовать, что назначение на руководящую должность это подтверждение того факта, что вышестоящее руководство ему доверяет и верит в его профессионализм, результативность и стремление к саморазвитию. Недостаток компетенций возможен, но самое главное, что сотрудник готов к получению недостающих знаний и навыков.
Второй важный момент в поддержке руководителя – и здесь не играет роли, какой путь он до этого проделал в компании – поставить понятные ему задачи, соединить воедино с работой параллельных подразделений в рамках одной цели. В России часто можно столкнуться с проблемой, что сотрудники на разных уровнях не получают понятных «вводных» от вышестоящего руководства. Они вынуждены формулировать себе задачи самостоятельно, «на свой вкус». Разные подразделения компании часто выполняют одну и ту же функцию, а иногда и противоположные. В результате топ-менеджмент недоволен работой руководителей подразделений и не задумывается о том, что изначально работу разных подразделений нужно координировать.
Теперь, когда сторонами достигнута договоренность о вступлении в должность, следует правильно представить коллегам из других подразделений и будущим подчиненным нового начальника. В hr-, деловой и даже глянцевой прессе тема «как правильно построить отношения с починенными, которые еще совсем недавно были напарниками», посвящено немало страниц. Но мы хотим подчеркнуть, что правильное выстраивание отношений с коллективом у любого руководителя начинается с корректного введения его в должность. Если вышестоящий менеджмент четко понимает, почему именно этот сотрудник из линейного статуса перешел в управляющий, то вероятнее всего он сможет это доступно разъяснить коллективу и внушить уважение к новому руководителю. Этим действием, кстати, опосредованно продемонстрируется, что топ-менеджмент готов дать шанс и поддержать любого сотрудника, нацеленного на общий результат.
Закрывая тему нематериальной поддержки руководителя, хотим отметить, что первое время такой сотрудник вправе получать более развернутые консультации от вышестоящего руководства. Плоды такой помощи не заставят себя ждать. Если человек смог продвинуться вверх по карьерной лестнице, то это, прежде всего, свидетельствует об умении работать с информацией и правильно использовать ее в своих целях и на благо компании. Если компания крупная, то задача специалистов по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы стороны, задействованные в одном проекте или занимающиеся аналогичной деятельностью (например, руководители региональных подразделений), имели возможность для обмена опытом. Этой цели могут служить семинары, видеоконференции, круглые столы, создание специальных коммьюнити во внутрикорпоративной сети или социальных сетях.
Теперь о поддержке, которая требует финансовых, и часто очень значительных, вливаний. Прежде всего, речь об обучении. Необходимость вкладывать в обучение линейного сотрудника, ставшего руководителем, неизбежна. Если сотрудник начал свою работу на ресепшн, то при переходе на должность менеджера по продажам, ему будет необходимо получить дополнительные навыки по ведению переговоров, научиться делать эффективные «холодные» звонки потенциальным клиентам или составлять коммерческие предложения. Став начальником отдела продаж, менеджер по продажам часто нуждается в знаниях о том, как управлять коллективом, разбираться в тонкостях рекламы и маркетинга, более глубоко понимать особенности бухгалтерского учета и финансового контроля. Помимо курса повышения квалификации этой же цели служат посещения конференций с коллегами по рынку и тематические выставки.
Наш опыт показывает, что дополнительное обучение и обмен опытом являются сильнейшими мотиваторами для любого сотрудника. Единственное, о чем никогда не следует забывать, это о корректной подаче такого рода помощи. Многие руководители довольно положительно относятся к обучению в целом, однако не готовы получать новые знания вместе со своими подчиненными или начальством. Поэтому необходимо искать комфортные для руководителей формы обучения, современный рынок высшего и дополнительного образования предоставляет массу видов получения знаний.
Учтя все выше перечисленные аспекты, проявив такт и внимательность, собственникам и топ-менеджменту компаний практически всегда удается вырастить «сильного» руководителя из еще совсем недавно линейного сотрудника. Возможно, путь воспитания руководителя внутри компании более долгий, чем наем уже готового специалиста, однако он сопряжен с меньшими рисками и меньшими денежными затратами. Главное, проанализировать или, если хотите, почувствовать возможности и мотивации новоиспеченного руководителя и выбрать эффективные методы его поддержки.
Автор: Кашинцев Андрей Валерьевич, генеральный директор Кадрового агентства «Excellent Staff»
Понимание стратегии Большинство руководителей среднего звена знают стратегию организации лишь поверхностно Только высшее руководство может четко рассказать о существующей стратегии •
Права по принятию решений Стратегия предусматривает оптимальное сочетание нескольких альтернативных программ действий, необходимость определись, какие возможности следует реализовать, а какие не следует (что наиболее важнее) Среднее руководящее звено не обладает полномочиями для при- нятия решений по определению стратегических приоритетов, таких как покупательная ценность предложения и смежным операционным процессам, играющим решающую роль в создании любой Сбалансированной Системы Показателей •
Приверженность Хотя знание стратегии предприятия обязательно, отличительной чертой успешных программ по внедрению Сбалансированной Системы Показателей является духовная приверженность высших руководителей таким программам Об этом хорошо сказали Каплан и Нортон «Еще важнее то, сколько времени затрачено на реальные заседания, во время которых высшие руководители обсуждают вопросы и спорят Такие заседания воспитывают духовную приверженность стратегии, системе показателей как инструменту распространения информации, и управленческим процессам, создающим организацию, ориентированную на стратегию»
В сегодняшнем деловом мире, где некоторые главные исполнительные директора завоевали огромный авторитет и славу рок-звезд, работники более внимательно, чем когда-либо, следят за своими лидерами, определяя по их отношению, что действительно имеет большое значение в организации Если высшее руководство поддерживает Сбалансированную Систему Показателей поверхностно, от случая к случаю, это будет немедленно истолковано работниками как знак того, что проект, возможно, не стоит их времени и усилий Работники «смотрят туда же, куда и начальство»1 и знают, какие проекты могут заслуживать их внимания Одна известная мне организация оказалась в невыгодном положении из-за отсутствия поддержки со стороны высшего руководства.
Обеспечение поддержки со стороны руководства
Найдите соответствие. Если высшее руководство управляет организацией, ориентируясь в основном только на системы финансового контроля, тогда Сбалансированная Система Показателей их вряд ли заинтересует. Вам нужно найти такого руководителя, который бы верил в ценность и фактически в необходимость сбалансированной оценки и управления деятельностью.
следующая: «Мы считаем концепцию Сбалансированной Системы Показателей чрезвычайно полезной, и в качестве концептуальной базы для принятия решений о том, какие идеи нам стоит осуществить, и в качестве способа информирования персонала о том, куда мы движемся»* Наконец, велика вероятность того, что эту методологию использует хотя бы один из ваших конкурентов или другое региональное отделение вашей организации. Опишите их успех в применении Сбалансированной системы и убедите ваше руководство, что благодаря использованию этого инструмента вы сможете добиться еще более высоких результатов.
«Согласно опросу». Мы все хотим чувствовать свою необходимость, и вы можете заставить руководство очень ясно почувствовать, насколько необходимы их усилия при внедрении Сбалансированной системы, если приведете основные статистические данные по реализации подобных проектов в других организациях. Согласно опросу Бэст Прэктисез (Best Practices, LLC) половина опрошенных главных исполнительных директоров и 80% старших вице-президентов и вице-президентов лично участвовали в процессе внедрения. Как показал опрос, проведенный в рамках Отчета о внедрении Сбалансированной Системы Показателей, главные исполнительные директора чаще, чем кто-либо другой, выступали в поддержку Сбалансированной системы. 31% организаций отметили, что основную поддержку они получили со стороны главного исполнительного директора.
«Существуетли угроза?»Проведите анализ своей организации по семи описанным выше признакам проблем с оценкой результатов деятельности. Убедительное доказательство недостатков по нескольким категориям должно привлечь внимание руководства.
Обеспечить поддержку реализации проекта со стороны руководства трудно, но ваши усилия окупятся сторицей.
Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства
Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии. Успех и высокая отдача от внедрения конкретного направления работы с персоналом, будь то движение новаторов или система адресной социальной защиты, возможны лишь при прямом участии и поддержке со стороны высшего руководства.
Опыт развитых стран показывает, что многие направления работы с персоналом, такие как создание кружков качества, обогащение труда, развитие инициативы работников через вовлечение их в работу целевых групп, без обеспечения должной поддержки со стороны высшего руководства не дает ожидаемой отдачи. Такая же ситуация повторяется и во многих российских компаниях, когда руководство дает «возможность» или «свободу» руководителям кадровых служб, среднему и линейному уровню руководителей проводить те или иные преобразования в системе управления персоналом. Как правило, это не подкрепляется передачей соответствующих полномочий. Результат – формальные, косметические, не дающие заметного эффекта преобразования. Стать технологией, то есть обеспечить надежное достижение необходимых результатов, ни одно направление работы с персоналом не сможет без прямого заказа со стороны высшего руководства, без его понимания и заинтересованной поддержки.
Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для организации даст участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия – выступление перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ и присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.
Пример из практики компаний-лидеров
Участие высшего руководства в обучении новых работников в японском банке[9]
Обучение заканчивается формальной церемонией, которая проводится в актовом зале компании.
Президент банка стоит за кафедрой, около него стоит вице-президент, ответственный за обучение.
Молодые практиканты сидят в первых рядах со своими матерями, отцами, за ними – братья и сестры.
Президент говорит, что он рад тому, что семья банка пополнилась новыми членами, он уверен, что они оправдают надежды своих учителей и руководства. Президент также обращается к родителям, заверяя их, что он обязуется не только обеспечить их детей работой, но также будет заботиться об их интеллектуальном и этическом развитии.
Затем выступает представитель родителей, благодарит банк за предоставленную их детям возможность трудиться, еще раз призывает новичков быть преданными своей новой семье.
В заключении на кафедру поднимается представитель новичков, благодарит родителей и банк за поддержку и торжественно обещает работать с полной отдачей, чтобы оправдать их надежды.
Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:
1. Показать работникам значимость обучения для организации. Готовность директора, главного инженера, главного энергетика и/или других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом.
2. Дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений.
3. И, наконец, руководство может лучше увидеть, насколько правильно они оценивают возможности своих подчиненных. Вот типичные фразы представителей высшего руководства, принявших участие в заключительной стадии обучения работников их предприятия:
«Я не ожидал увидеть такой высокий творческий потенциал наших работников»;
«Я много нового и важного отметил для себя, слушая эти доклады»;
«Я по-новому взглянул на роль обучения в подготовке персонала»;
«Для меня неожиданно по-новому проявились некоторые работники, проявились такие их стороны, которые ранее оставались незамеченными».
4. Позволяет повысить приверженность работников своей организации, готовность к сотрудничеству с руководством за счет лучшего понимания ими целей и стратегии компании.
Для того чтобы обеспечить технологичный подход к построению системы обучения, недостаточно ограничиться определением основных требований к этой работе; надо эти требования перевести на язык действий и решения конкретных задач. Эти действия призваны установить соответствие между целями организациями, наличными условиями и требованиями, которым должно подчиняться технологичное построение системы обучения персонала.
В таблице 1 на примере подготовки руководителей среднего звена показано, какие задачи должны быть решены для обеспечения технологичности обучения этой категории персонала.
8 шагов по поддержке сотрудников: что сделано, что делаем, что будет дальше
Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.
Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.
Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.
С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.
А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.
И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.
Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.
Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».
Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.
Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.
А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.
Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.
О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.
Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.
Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.
Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.
Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.