В чем вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате

В чем вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате

В дирекции крупного мясоперерабатывающего комбината в разгаре горячая дискуссия. Комбинат столкнулся с новой для него проблемой: сокращение объёмов сбыта своей продукции.

Директор комбината А. Малютин, недавно получивший степень мастера по программе МВА, высказал своим коллегам мысль о том, что сложности, которые переживает комбинат, требуют серьёзной перестройки работы практически всех подразделений. Особое место он уделил вопросам необходимости учёта комбинатом процессов, происходящих на рынке. Директор внёс предложение об организации на комбинате отдела маркетинга.

В ответ на эти замечания начальник отдела сбыта Г. Малик взволновано ответил: «Мне уже давно надоело слушать нашего главного инженера, который постоянно только и твердит об увеличении выпуска и сокращении себестоимости нашей продукции. Да, это хорошо, что мы постоянно думаем об улучшении своей производственной базы. Но что толку в себестоимости, если наш товар плохо реализуется? Подумайте над таким фактом. Сейчас комбинат может продать не более 60% выпускаемой им продукции. И дело не только в цене. Торговые предприятия стали предъявлять к нам большие требования. Их не совсем устраивает наша продукция, прежде всего, по ассортименту и качеству. На рынок поступает в большом количестве колбасная продукция других предприятий, в т.ч. импортная. Комбинат может затовариться, хотя и хранить то нам негде, не хватает складских площадей. Торговля постоянно твердит, что покупатель сегодня стал другим, более разборчивым и даже капризным». Г. Малик попросил укрепить отдел сбыта комбината, выделить ему дополнительное финансирование, увеличить численность сбытового аппарата.

В. Владимиров бросил в сторону Г. Малика презрительную фразу: «Так что же из-за этих капризов прикажите больше не закупать передовую технологию и сокращать выпуск нашей продукции? Не оправдываете ли Вы свою бездеятельность?

Наконец, менеджер по закупкам и транспорту А. Лебедев получает возможность высказать своё мнение. «Вот В. Комов хвастается финансовым положением, а мы в отделе логистики вовсе не уверены, что сможем найти поставщиков, готовых продавать нам сырьё в кредит. Трудно найти и продавцов, готовых продавать нашу продукцию по минимально возможным ценам. В настоящее время всё больше и больше предприятий становятся банкротами из-за проблем ликвидности. Я могу сказать финансовому руководителю, что именно наша политика в области закупок позволяет производить продукцию в таком большом объёме.»

Вопросы и задания:

1. В чём вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате?

2. Представьте себе, что Вы генеральный директор мясокомбината. Как бы Вы, воспользовавшись состоявшейся дискуссией, попытались бы позиционировать службу маркетинга на предприятии таким образом, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались как ценные для комбината работники по критерию решения общекорпоративных задач.

3. Укажите содержание взаимосвязей производственного, сбытового, закупочного и финансового подразделений с отделом маркетинга.

4. Представьте, что Вам поручено осуществлять руководство маркетинговой деятельностью на предприятии. Предложите круг вопросов, которые, по Вашему мнению, необходимо решать.

Источник

Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. Что вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не учтены?

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консалтинговой фирмы?

3. Как бы вы организовали управление проведением изменений на комбинате?

ОАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка Московской области по муке у комбината — 21%, а по комбикормам — 10%.

В начале 90-х гг. на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и, соответственно, производства. Производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов — почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств и др. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениям! Все замыкалось на генеральном директоре. При этом в анонимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. А он, в свою очередь, утверждал, что готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

В ходе комплексной диагностики специалистами привлеченной консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса и повышения эффективности за счет собственных резервов управления.

В числе этих мероприятий были следующие:

1.Создание системы управления персоналом.

2.Обучение персонала эффективным методам работы в условиях рынка.

3.Формирование команд по главным направлениям деятельности.

4.Создание команды единомышленников.

5.Активизация сбыта и маркетинга.

6.Ориентация на клиента, создание эффективных технологий обслуживания.

7.Изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с учетом делегирования.

8.Формирование эффективной финансовой политики.

После этого комбинат решил самостоятельно, без участия консультантов реализовать программу реформирования. Однако осуществить намеченные изменения не удалось. Были мобилизованы резервы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены некоторые изменения в социальной сфере. При этом не были решены основные проблемы управления. Как следствие, продолжился спад производства, несмотря на то, что в целом рыночная ситуация улучшилась.

1. Что вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не учтены?

В данной ситуации в основном сделан упор на управление персоналом. А вот на финансы предприятия не обратили внимания. В первую очередь надо перераспределить средства оборотных активов, затем изменить структуру активов и пассивов. За счет прибыли комбината покрыть краткосрочные обязательства. По возможности взять в банке денежные средства (кредит) на краткосрочные финансовые вложения.

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консалтинговой фирмы?

Основные причины срыва данных мероприятий состоят в том, что генеральный директор не умел управлять предприятием. Так как большей частью эти мероприятия были направлены на управление. Программа мероприятий была разработана совместно со специалистами консалтинговой фирмы. Специалисты консалтинговой фирмы больше знали вопросы управления в кризисных ситуациях на подобных предприятиях, чем генеральный директор комбината. Поэтому отказ от привлечения специалистов и повлек срыв выполнения этих мероприятий.

3. Как бы вы организовали управление проведением изменений на комбинате?

Во-первых, необходимо разработать программу управления персоналом на предприятии в условиях кризиса. Распределить обязанности, делегировать какие-то функции генерального директора менеджерам подразделений. В рамках этой программы обучить персонал методам работы в условиях рынка. Далее решить вопросы, касающиеся активов и пассивов комбината, то есть проработать те мероприятия, которые были написаны при ответе на первый вопрос. То есть, как описано в ситуации, была осуществлена только программа экономии, а с финансами комбината так ничего и не реализовано. На мой взгляд, если эти мероприятия осуществить, то комбинат выйдет на путь повышения производства, тем более (как сказано в ситуации) рыночная ситуация улучшилась.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Источник

КЕЙС №1

Многие российские предприятия сталкиваются с необходимостью нового подхода к управлению. Постоянная забота в основном о производственной деятельности не даёт желаемых объёмов прибыли.

В дирекции крупного мясоперерабатывающего комбината в разгаре горячая дискуссия. Комбинат столкнулся с новой для него проблемой: сокращение объёмов сбыта своей продукции.

Директор комбината А. Малютин, недавно получивший степень магистра по программе МВА, высказал своим коллегам мысль о том, что сложности, которые переживает комбинат, требуют серьёзной перестройки работы практически всех подразделений. Особое место он уделил вопросам необходимости учёта комбинатом процессов, происходящих на рынке. Директор внёс предложение об организации на комбинате отдела маркетинга.

В ответ на эти замечания начальник отдела сбыта Г. Малик взволновано ответил: «Мне уже давно надоело слушать нашего главного инженера, который постоянно только и твердит об увеличении выпуска и сокращении себестоимости на-

шей продукции. Да, это хорошо, что мы постоянно думаем об улучшении своей производственной базы. Но что толку в себестоимости, если наш товар плохо реализуется? Подумайте над таким фактом.

В. Владимиров бросил в сторону Г. Малика презрительную фразу: «Так что же из-за этих капризов прикажите больше не закупать передовую технологию и сокращать выпуск нашей продукции? Не оправдываете ли Вы свою бездеятельность?»

Наконец, менеджер по закупкам и транспорту А. Лебедев получает возможность высказать своё мнение. «Вот В. Комов хвастается финансовым положением, а мы в отделе логистики вовсе не уверены, что сможем найти поставщиков, готовых продавать нам сырьё в кредит.

Вопросы В чём вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате? Представьте себе, что Вы генеральный директор мясокомбината. Как бы Вы, воспользовавшись состоявшейся дискуссией, попытались позиционировать службу маркетинга на предприятии таким образом, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались как ценные для комбината работники по критерию решения общекорпоративных задач? Предложите организационную структуру отдела маркетинга. Укажите содержание взаимосвязей производственного, сбытового, закупочного и финансового подразделений с отделом маркетинга. Представьте, что Вам поручено осуществлять руководство маркетинговой деятельностью на предприятии. С чего бы Вы начали свою работу? Дайте свою оценку современной потребности российских компаний в получении квалифицированной профессиональной помощи в области маркетинговой деятельности.

Какие консультации в области маркетинга со стороны специализированных организаций могли бы способствовать решению современных проблем развития российских компаний? Как Вы считаете, в каких маркетинговых исследованиях нуждаются сегодня российские компании? Какая тематика, по Вашему мнению, является приоритетной в обучении маркетингового персонала компании в настоящее время?

Источник

Задачи и функции упаковки товара. Сущность и виды франчайзинга. Понятие и принципы формирования товарного ассортимента. Стратегии и факторы, определяющие товарный ассортимент предприятия

Главная > Вопросы для экзамена

1. в чём вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате?

2. представьте себе, что вы генеральный директор мясокомбината.как бы вы, воспользовавшись состоявшейся дискуссией, попытались бы позиционировать службу маркетинга на предприятии таким образом, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались как ценные для комбината работники по критерию решения общекорпоративных задач.

3. укажите содержание взаимосвязей производственного, сбытового, закупочного и финансового подразделений с отделом маркетинга.

4. представьте, что вам поручено осуществлять руководство маркетинговой деятельностью на предприятии.предложите круг вопросов, которые, по вашему мнению, необходимо решать.

Деловая ситуация 2. фирма «заря»: время разбрасывать или собирать камни.

Фирма «заря» производит алюминиевые блоки для наружного остекления зданий (жилых домов и магазинов).в фирме работают около 40 человек. её оборот составляет 40 млн. руб. рынок готовых оконных блоков можно разделить на две части:

рынок, ориентированный на тех, кто занимается только установкой оконных блоков.сбыт продукции через специализированные фирмы, занимающийся установкой блоков. эти фирмы в основном обслуживают частных заказчиков. объём рынка: 220 млн. руб. (из них 10% приходятся на изделия из синтетических материалов).

До сих пор «заря» ориентировалась на фирмы, специализирующиеся только на установке блоков.эти фирмы-установщики (их насчитывается порядка сотни) обычно предлагают две-три марки блоков, различающихся по цене (хотя некоторые марки могут иметь и сходные цены). с точки зрения цены на свою продукцию «заря» занимает промежуточное положение на рынке. различия в качестве продукции незначительные. зачастую выбор заказчиком конкретной фирмы-изготовителя зависит от того, что емурекомендует сама фирма-установщик, или от собственной информированности заказчика об изделиях упомянутой фирмы-изготовителя. благодаря рекламе в журналах «заря» смогла стать одной из трех наиболее известных торговых марок.исследования показали, что 10% потенциальных покупателей отдают предпочтение «заре».

Фирмы-установщики обслуживают домовладельцев.специалисты фирмы проводят необходимые измерения в помещении заказчика, дают рекомендации, касающиеся марок изделия и цены на них, а затем совместно с заказчиком делают окончательный выбор. далее фирма-установщик заказывает изделие соответствующего размера у фирмы-изготовителя. на поставку и установку уходит от шести до восьми недель. в настоящее время малые строительные фирмы всё чаще и чаще работают и как установщики. когда такая фирма реконструирует кухню или комнату, она берёт на себя и установку оконных блоков.конечно, подобная практика наносит ущерб специализированным компаниям. до настоящего времени «заря» не занималась поставками своей продукции такого рода подрядчикам.

За последние два года рост оборота «зари» приостановился.в результате в том цехе, где штампуются секции, наблюдается недогрузка мощностей. причина этого кроется в растущей популярности оконных блоков из синтетических материалов.

поставляемые изделия могут иметь несколько различных цветов.кроме того, они на 12% дешевле. сегодняшний заказчик также хорошо это знает, и в настоящее время доля альтернативной продукции из синтетического материала на рынке достигла 10%.

«заря» рассматривает возможность освоения производства синтетических блоков.это можно было бы сделать относительно легко, так как производственный процесс в основном остается прежним. в этом случае потребуется закупать синтетические секции вместо алюминиевых листов. новые капиталовложения потребовались бы только для закупки машин для полировки и резания материала.Кроме того, «заря» прорабатывает ещё одну идею: освоение мебели.считается, что фирме удастся воспользоваться растущей популярностью техностиля, что, прежде всего, относится к таким изделиям, как шкафы, кровати и настенные полки. характерными особенностями этого стиля являются преимущественное использование таких материалов, как хром и сталь, а также популярность таких материалов, как хром и сталь. первоначально появившись на рынке кухонной мебели, эта тенденция уже распространилась и на предметы мебели для гостиной (кофейные столики, телевизионные столики, лампы).с точки зрения «зари», большое преимущество такого расширения ассортимента продукции – особенно это касается настенных предметов – особенно это касается настенных предметов – мебели, шкафов и кроватей – в том, что компания может в полной мере воспользоваться имеющимися собственными производственными технологиями. в конце концов, здесь в основе производства тоже лежат алюминиевые секции и так же необходимы высокая точность обработки и идеальная доводка изделий.кроме того, рынок мебели больше рынка оконных блоков.На совещании членов правления фирмы господин и. быстров (генеральный директор), госпожа о. ульянова (управляющая по маркетингу) и господин б. зуев (управляющий по производству) имели следующую беседу.О. ульянова. огромное преимущество рынка мебели заключается в том, что он действительно дает нам большой шанс.фирма «радуга», занимающаяся производством кроватей, ничего не знает об алюминии. а фирма «прима» обладает «ноу-хау» только по дереву. в этом наша сильная сторона.Б.зуев.преимущество производства мебели вместо синтетических оконных блоков состоит в том, что случае мы сможем воспользоваться большим числом производственных технологий из числа тех, что используются нами в настоящее время (например, производство секций).И. быстров. но если мы начнём выпускать синтетические блоки, мы намного больше выиграем благодаря высокой репутации, которой наша продукции пользуется среди потребителей.

Б. зуев.риск перехода на синтетические изделия состоит в том, что мы не уверены в их долговечности. фирмы-установщики думают то же самое. правда, ассоциация потребителей заявляет, что синтетика долговечна. возникает вопрос: что они знают о синтетике?

И. быстров. наш алюминий самый лучший на рынке.мы должны продолжать работать в этой области. и если мы займемся мебелью, то почему бы нам не попробовать продавать свои оконные блоки через мелкие строительные фирмы? в этой области тоже имеется огромный потенциал роста.

О. ульянова. в долгосрочном плане преимущество мебели в том, что этот рынок намного надежнее.если мы будем продолжать работать по-прежнему, рынок оконных блоков будет полностью насыщен через 25 лет. и что мы тогда будем делать?

И. быстров. исследование перспектив в области производства алюминия, проведенной одной консалтинговой фирмой, показало, что в конечном итоге многие из используемых синтетических изделий могут быть повреждены радиацией, вызванной озоновой дырой.на алюминии же этот эффект не скажется.

Прокомментируйте основные направления стратегического развития деятельности фирмы «заря» в терминах матрицы ансоффа.

1. укажите преимущества и недостатки каждого из возможных направлений роста.

2. предложите маркетинговые мероприятия по достижению выбранных целей.

3. если бы вам предложили выбрать одно из указанных направлений стратегического развития фирмы «заря», то каким бы было ваше решение и почему?

Деловая ситуация 3. мтс: является ли лидером мобильной связи?

внешняя средамежду крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.

Эксперты рынка отмечают, что необходимость в общероссийской лояльности абонентов, в рамках которой проводится эта акция, назрела ещё в 2005 году.мтс, по-прежнему, остаётся крупнейшим по числу абонентов и выручки сотовый оператор россии, который обслуживает более 75 млн. абонентов россии и странах снг, но последнее событие в конце 2008 года, разворачивающееся вокруг «евросети», самого крупного ретейлера сотовой связи, может внести существенные коррективы в распределение долей рынка между первой «тройкой» операторов.

важным событием для московских компаний сотовой связи является ожидаемое введение в действие закона, который позволит абоненту пожизненно сохранить за собой номер телефона.при этом неуклонно возрастает конкуренция на рынке сотовой связи, в связи с чем будет трудно лидировать и оставаться первым, т.к. «мегафон» и «вымпелком» за последние три года набрали обороты в пополнении клиентуры в самых разных сегментах.проблемы и перспективы

Может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конкурентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.

1. проведите анализ внешней среды для мтс, используя одну из методик анализа макросреды (step/etom/quest).каким образом может сказаться на ее деятельности каждый из пяти факторов внешней среды (социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)?

2. оцените сильные и слабые стороны компании мтс, возможности и угрозы рынка мобильной связи.в процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представления о тенденциях внешней среды.

деловая ситуация 4. бальзам «уссурийский»: как увеличить потребление продукта

компания реализует в одном из центральных регионов россии различного рода бальзамы.однако в последние годы объем продаж и доля контролируемого ею рынка падает. в этих условиях компания принимает решение расширить ассортимент продукции и закупать для продажи бальзам «уссурийский», производимый в другом регионе страны и пользующийся там большим спросом. в 2008 г. рынок бальзамов, где действует компания, выглядел следующим образом:

исследование, проведенное компанией в 2008 г., показало, что:

• бальзамы покупали 1425 тыс. семей;

• бальзам «уссурийский» покупали 185 тыс. семей;

• у покупателей бальзама «уссурийский» другие марки не пользовались спросом.

1. рассчитайте рыночную долю бальзама «уссурийский» в 2008 г. 1).в единицах продукции и 2).в суммарном выражении.

2. рассчитайте среднюю розничную цену на бальзам в 2008 г.

3. предположим, что в регионе насчитывается 6 млн семей. рассчитайте степень проникновения бальзама 1).в целом и 2). отдельно для марки «уссурийский» в 2008 г., используя представленные выше данные.

4. чему равен индекс интенсивности потребления бальзама «уссурийский» в 2003 г.?

5. предложите меры по увеличению потребления бальзама «уссурийский».

Деловая ситуация 4.

Попросите- маркетолога описать структуру сайта промышленного предприятия. пусть это будет. завод по производству фанеры, выпускающий отходы производства в местную речку. из-за этого компромата завод потерял внушительное количество клиентов, восстановил против себя общественность, короче говоря, вошел в финансовый штопор и приобрел отрицательную известность. после чего руководство вняло гласу разума и установило очистные фильтры. больше речку отходами завод не гадит, но репутация погублена, клиент не идет, инвесторов завод потерял, областная пресса настроена очень сильно против.

стоит задача: разработать (переделать) корпоративный сайт, ориентированный на) на клиентов, б) на инвесторов, с) на прессу.разработать его так, чтобы его первой задачей было максимально доходчивое информирование о том, какой завод стал хороший. плюс вопрос: расписать вкратце алгоритм, этапы, необходимые меры по восстановлению репутации предприятия, возможные пути привлечения новых инвесторов и клиентов.

Источник

Ситуация «Адаптация персонала»

В организации остро стоят проблемы адаптации новых работников в связи с расширением производственной деятельности и переходом на производство новой продукции.

1. Какие виды адаптации выходят на первый план в данной ситуации?

2. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на адаптацию в данной ситуации? Проранжируйте их.

Для решения ситуации необходимо использовать данные рис. 1 и метод попарных сравнений факторов.

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и выполните задания после текста

Характеристика организации №1.

Профиль деятельности: производство в сфере транспорта

Численность персонала: 30 тыс. человек

Срок работы на рынке: 17 лет

Характеристика организации №2.

Профиль деятельности: консалтинговые услуги в сфере бухучета и финансового анализа

Численность персонала: 50 человек

Срок работы на рынке: 10 лет

В компании сложился устойчивый коллектив, на протяжении нескольких лет практически не было увольнений. В прошлом году от услуг компании отказался один из ключевых клиентов, в связи с чем образовалась существенная финансовая брешь. Руководство проанализировало ситуацию и пришло к выводу, что в компании имеет место профессиональный застой: сотрудники перестали стремиться к развитию, довольствуются сложившейся структурой работ. Следовательно, необходимо что-то предпринять. Было решено начать процесс обновления. На предложение всем подготовить собственный проект выхода компании из сложной ситуации откликнулись немногие. Тогда руководство решило, что необходимо обновить и персонал. По итогам внеочередной аттестации некоторые сотрудники были понижены в должности и, обидевшись, уволились. Несколько человек поддались общему негативному настроению и тоже отправились на поиски лучшей доли. Еще нескольких вскоре переманили ранее ушедшие сотрудники. В итоге число персонала сократилось на четверть. На какое-то время было решено прекратить прием новых сотрудников в связи с сокращением объема работ. Однако со временем в компанию все-таки стали приходить новые люди. При этом оказалось, что никто толком не знает, как включать их в рабочий процесс. Менеджеру по персоналу было поручено срочно разработать схему быстрой адаптации.

Задания для работы в группе (4 человека):

1. Для каждой из организаций сформулировать цель (цели) управления адаптацией сотрудников.

2. Для каждой из компаний определить стадию жизненного цикла (по Л.Грейнеру, И.Адизесу, по матрице БКГ или др.) и сформулировать особенности процесса управления адаптацией, свойственные для выявленной стадии жизненного цикла.

3. Для каждой из компаний определить основную (основные) целевые аудитории, которые являются потребителями разрабатываемой программы адаптации персонала.

4. Для выявленных целевых аудиторий персонала проранжировать по степени важности возможные аспекты адаптационного процесса: организационная адаптация, социально-психологическая адаптация, профессиональная адаптация, психофизиологическая адаптация.

5. Из предложенных ниже инструментов адаптации, опираясь на информацию, полученную на предыдущих этапах анализа, выявить те инструменты адаптации, которые в наибольшей степени подходят для решения адаптационных проблем каждой из организаций (соответствуют цели, стадии, количеству персонала, особенностям целевой аудитории). Для этого используйте метод парных сравнений (бланк представлен ниже). Обоснуйте Ваш выбор и предложите свои собственные дополнительные решения (мероприятия и особенности реализации) для включения в программы адаптации каждой из организаций.

Возможные инструменты адаптации:

1. Программа «Стань наставником». Формирование критериев отбора потенциальных наставников: стаж работы, знания в области передачи знаний, организаторские способности. Отбор наставников. Разработка мотивационных инструментов для наставников: ежемесячной надбавки; бонуса за подопечного, успешно прошедшего испытательный срок; бонуса за подопечного, проработавшего в компании год.

2. Разработка презентации по адаптации новых сотрудников, включающей общие сведения о компании, ее работниках, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Регулярное обновление презентации силами новых сотрудников, воспользовавшихся ею и успешно адаптировавшихся.

3. Электронный курс ознакомления с историей компании, который можно пройти в режиме on-line непосредственно на своем рабочем месте, формирующий у сотрудников чувство гордости и сопричастности.

4. Создание фильма или мультимедийной презентации о компании с размещением в сети Интранет и обеспечением дисками всех новых сотрудников.

5. Смешанных рабочих групп из сотрудников с разным опытом работы в целях выявления узких и проблемных мест в различных сферах деятельности компании в период преобразований.

6. Организация Интранет-форумов, систематизация типовых вопросов и ответов, создание условий для обмена опытом между сотрудниками.

7. Ежемесячное проведение встреч новых сотрудников с руководством, как тематических (посвященных отдельной теме), так и в формате ответов на вопросы. При этом можно заранее собрать вопросы новых сотрудников по электронной почте или в письменном виде.

8. Выпуск красочной печатной брошюры, посвященной компании, ее миссии, клиентам, успехам.

9. Включение новых работников в проектные группы на правах стажеров и закрепление ответственности за их адаптацию за руководителем проекта.

10. Внедрение обязательной системы стажировок для всех новых сотрудников с поощрением руководителей-наставников.

11. Разработка для каждого нового сотрудника плана адаптации и регулярный контроль его реализации в течение адаптационного периода.

12. Создание электронного банка данных нормативных документов, которые являются наиболее востребованными в период адаптации новых сотрудников: правил внутреннего трудового распорядка, стандартов обслуживания, инструкций, правил оформления документов и др.

13. Проведение экзамена для новых работников с целью выявления их знания компании, ее услуг, нормативной базы, своих функций по окончании испытательного срока. Введение ответственности наставника за неудовлетворительные результаты экзаменуемого подопечного.

14. Проведение развлекательных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, приуроченных к общим и профессиональным праздникам.

15. Обеспечение новым сотрудникам с первого дня работы доступа в локальную сеть компании. Создание в Интранете на внутреннем сайте специального раздела для новых сотрудников с подборкой информационных материалов и предоставлением возможности задавать любые вопросы.

16. Организация мероприятий, направленных на сплочение и вовлечение всех работников: конференций, съездов, школ по обмену опытом, расширенных совещаний.

17. Разработка и регулярное проведение адаптационного тренинга для новых сотрудников.

19. Организация постоянно действующей и регулярно обновляемой выставки-музея компании (с информацией о передовиках, товарах и услугах, производственных показателях, достижениях и т. д.). Вменение новым сотрудникам в обязанность посещения выставки-музея. Приглашение выступить в качестве экскурсоводов наиболее вовлеченных и заинтересованных работников компании.

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и ответьте на вопросы после текста.

Характеристика организации 1

Характеристика организации 2

Производственная компания внедряет систему наставничества на производстве. К более опытным сотрудникам прикрепляют молодых / новых специалистов. Однако опытные специалисты избегают роли наставника или исполняют ее формально, ссылаясь на то, что не успевают выполнять свою работу из-за того, что нянчатся с новичками, что последние долго адаптируются к работе, ленятся, не выполняют норму, от чего страдает заработок бригады и др. Среди вновь принятых работников наблюдается довольно высокая текучесть. Причинами увольнения служат: разочарование в связи с неоправданными ожиданиями; отсутствие у новых работников реального представления о дальнейших возможностях; неумение применять свои знания; низкий уровень заработной платы; отсутствие перспектив карьерного роста; недостаточное внимание со стороны наставника; большой объем информации; несвоевременное оценивание выполняемых задач; нежелание наставника делиться опытом; незаинтересованность коллектива в молодом работнике. За счет внедрения системы наставничества компания надеется снизить текучесть персонала среди новых (молодых) специалистов.

В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников в каждом примере? Обоснуйте свой вывод.

1. Изменение иерархического статуса болезненно сказывается на самолюбии опытных специалистов.

2. Условия, предлагаемые потенциальным наставникам, снижают их достаток, уровень жизни и социальный статус. Это демотивирует их.

3. Управленцы рассматривают реализацию программы наставничества как манипуляции со стороны руководства с целью сохранения в компании уникальных знаний, а не как проявление заботы о них.

4. В связи с низкой лояльностью персонала в коллективе превалируют личные амбиции.

5. Разработанная компанией программа непривлекательна, в частности, отсутствует информирование о позитивном опыте. В корпоративной культуре не сформирована такая ценность, как передача опыта.

6. Наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей всех менеджеров.

7. В бригадах искусственно вытесняют новичков, так как их присутствие снижает доход действующих работников. Система мотивации в компании не учитывает вклад наставников в работу организации.

8. Работа наставников не регламентирована соответствующими документами. Их права и обязанности являются неопределенными, что снимает ответственность предприятия перед наставниками и их ответственность перед предприятием.

Как вы предлагаете организовать систему наставничества в каждом случае?

1. Проводить конкурс на возможность стать наставником. Допускать к участию в нем не всех желающих, а наиболее ответственных и способных передавать знания.

2. Установить в качестве мотивации ежемесячную надбавку к заработной плате за каждого подопечного на весь период наставничества. Предусмотреть для наставника существенный бонус за подготовку подопечного, успешно прошедшего испытательный срок. Премировать тех наставников, чьи подопечные проработали в компании год, независимо от того, по-прежнему ли они закреплены за ними.

3. Проводить для наставников специальные мероприятия: конференции, собрания с участием первых лиц компании, чествования. Награждать наставников, подготовивших 10, 50 и 100 новых работников.

4. Оформить Доску почета, на которой регулярно размещать фото 10 лучших наставников с максимальным рейтингом. В качестве критерия размещения выбрать количество подопечных, проработавших в компании более пяти лет.

5. Назначать каждого наставника приказом с указанием сроков наставничества, необходимых мероприятий, их периодичности и времени проведения, а также формы итогового контроля в соответствии с Положением о наставничестве.

6. Поощрять наставников при повышении их подопечными квалификационного разряда в течение первых трех лет работы в компании. Ко Дню компании награждать всех наставников почетными грамотами и денежной премией.

7. Организовать для наставников на внутреннем портале компании отдельную страничку с полезной информацией. Обеспечить всех наставников брошюрами с информацией о компании и методическими материалами по наставничеству. Организовать серию семинаров по обмену опытом наиболее компетентных сотрудников, результаты обсуждений на семинаре оформить в качестве методического пособия для наставников.

8. Организовать конкурс профессионального мастерства, в котором могут участвовать только те бригады, в которых есть наставники и подопечные.

9. Провести внутризаводскую конференцию на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества на нашем предприятии?» с участием директора предприятия, начальников цехов и мастеров.

10. Создать в компании экспертный совет по развитию наставничества и включить в него самых именитых работников, признанных лидеров.

11. Считать развитие подчиненных одной из необходимых компетенций менеджеров. Утвердить в качестве важного критерия оценки эффективности работы руководителей выполнение планов развития их подчиненными.

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и выполните задание после текста.

Олег В. был принят на работу в компанию «М…» в отдел, которым руководил Петр К. На прошлой работе у Олега был авторитарный руководитель, который всегда стремился быть в курсе всех дел в отделе, и любое действие должно было быть с ним согласовано. Поэтому с первых дней работы Олег повел себя очень активно, старался произвести впечатление на коллег и, особенно, на своего непосредственного руководителя. Он постоянно приставал к Петру с расспросами. Без его согласия он не мог принять ни одно решение. У Петра был другой стиль руководства, он целиком полагался на квалификацию своих подчиненных и доверял им решать вопросы самостоятельно. Поэтому через какое-то время он стал злиться на постоянные вопросы Олега и однажды в повышенном тоне выразил свое недовольство. Когда же Олег попытался проявить инициативу и предложил новое решение поставленной задачи, Петр лишь отмахнулся, сказав: «Мы так не делаем…». Олег был обижен подобным отношением и написал заявление об уходе. Петр удивился и, обсудив эту ситуацию с Олегом, убедил его не спешить с увольнением. По его мнению, необходимо возникшую проблему решать совместными усилиями. Для этого он обратился к Светлане Е., менеджеру по персоналу, и попросил помочь выяснить и устранить причину недопонимания, которое возникло между руководителем и подчиненным. Как поступить Светлане в данной ситуации?

Помогите Светлане принять правильное решение. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

Что необходимо предпринять, чтобы адаптация Олега в коллективе и к стилю руководства Петра прошла успешно?

Какие рекомендации можно дать Петру относительно его поведения, как руководителя?

Как можно устранить возникшее недопонимание между руководителем и подчиненным?

Источник