если начальник перфекционист что делать
Перфекционизм – преимущество или недостаток?
Сегодняшнее отношение работодателей к перфекционистам точнее всего можно охарактеризовать как настороженное. Казалось бы, человек стремится сделать свою работу максимально хорошо, что в этом может быть плохого? Однако в последние годы наметилась тенденция считать перфекционистов людьми с психологической травмой (родом, конечно же, из детства), которые совершенно не в ладах с категорией времени и не в состоянии сдать свою прекрасную работу в срок. К тому же они якобы так боятся совершить ошибку, что подчас в принципе не могут начать что-то делать.
Перфекционистов приравняли к занудам и педантам, которые не в состоянии промолчать, если заметили малейшую погрешность в действиях коллеги.
Конечно, никто не захочет взаимодействовать с такими персонажами. Так что, если соискатель признаётся в перфекционизме, ему нужно сразу давать от ворот поворот? Ни в коем случае. Просто к нему нужно получше присмотреться, чтобы не нарваться на перфекциониста-невротика, и тогда вы получите шанс нанять практически идеального сотрудника.
Признаки «правильного», «нормального» перфекционизма
Признаки невротического (паталогического) перфекционизма
Если перфекционист – ваш подчинённый
Критерии качества и стандарты работы обязательно должны быть спущены сверху (они наверняка окажутся мягче, чем внутренние требования работника). Если перфекционисту выдаётся ряд поручений, они обязательно должны быть ранжированы по критериям важности-срочности.
Нужно устанавливать контрольные точки для проверки работы перфекциониста. Во-первых, чтобы он не нарушал временные рамки, а во-вторых, чтобы вовремя забрать «нормальный» результат и заставить его двигаться дальше.
Критиковать перфекциониста следует умеренно и осторожно (он сам себе тот ещё критик), а хвалить и вознаграждать – от души. Периодически стоит напоминать, что «лучшее – враг хорошего» и «достаточно хороший продукт» имеет право на существование. Хорошие вопросы для обсуждения с перфекционистом: «Есть ли более простой способ достичь цели?» и «Можем ли мы потратить на выполнение этих задач меньше времени?».
Иногда требуется установить границы и объяснить перфекционисту, что не будете реагировать на его послания и звонки по выходным и в будни позже 20.00, например. Или впредь станете отвечать на его вопросы в определённое время один раз в день, а не каждые 5 минут.
Константин, главный редактор : «Из всех моих журналистов перфекционистка – только одна, Алла. Она способна достать и разговорить любого спикера, умеет добывать эксклюзивную информацию и сдаёт действительно качественные материалы. Я устаю от энтузиазма Аллы, она и меня умудряется заставить работать во внеурочное время. Но только она готова брать на себя дополнительную ответственность и двигаться вперёд, поэтому на место своего заместителя я планирую именно Аллу. Хотя в целом я считаю перфекционизм неполезным, как любую крайность».
Если перфекционист – начальник
Начальники-перфекционисты имеют обыкновение впадать в две крайности. Либо они исповедуют принцип «хочешь сделать хорошо – сделай сам» и практически полностью отказываются от делегирования (кроме самых элементарных заданий). Подчинённые быстро «просекают фишку» и при любом удобном случае перебрасывают задачу обратно руководителю: «Иван Иванович, тут нужен ваш опыт, мне самому не справиться, покажите мастер-класс». Иван Иванович сетует на бестолковую молодёжь, но впрягается. Финал обычно грустный, но закономерный.
Либо такой начальник требует от подчинённых ровно того же, что и от себя. Отчёты бесконечно переписываются, данные перепроверяются, макеты переделываются 10 раз, пока не приблизятся к идеалу. Все ошибки будут замечены и разобраны (в том числе прилюдно), а похвала обычно звучит так: «ну вот теперь более-менее нормально». Его требования кажутся нереалистичными, а придирки – мелочными и безосновательными. Сотрудники стонут и проклинают босса, массово несут заявления об увольнении. В отделе текучка, пока его не удаётся укомплектовать такими же перфикционистами пополам с пофигистами.
Правда, перейдя на новое место, эти сотрудники сами готовы признать, что работа с начальником-перфекционистом стала прекрасной школой, сформировавшей их как профессионалов.
Дмитрий, модельщик : «Одно время нашим отделом заведовал настоящий перфекционист. Не было ни минуты простоя. Если мы успевали выполнить план досрочно, он сразу находил дополнительную работу – хоть досочку обстругать. Мы жаловались друг другу и мечтали о начальнике другого типа. И наша мечта, к сожалению, сбылась. Пришёл новый руководитель, у которого не было такой трудовой культуры, и работа стала ненапряжной. Но куда подевались все наши премии? Оказалось, прошлый начальник стоял за свой отдел горой и выбивал всевозможные льготы, а этому на нас всё равно».
Марина, начальник отдела продаж : «Я – перфекционистка, но это проблема только для меня, а не для сотрудников. Если они совершают ошибки, отказываются от новых обязанностей и пр., я всегда виню себя – не смогла правильно поставить задачу, организовать процесс, замотивировать. Мне действительно гораздо проще что-то сделать самой, чем вступать в конфронтацию с подчинённым».
Начальнику-перфекционисту нужно учиться делегированию (обычно это происходит долго и мучительно) и избегать микроменеджмента. Руководителю на ступеньку выше стоит следить не только за тем, какие результаты выдаёт отдел перфекциониста, но и за тем, каким образом они достигаются.
Подчинённым начальника-перфекциониста после получения задания стоит задать побольше вопросов, чтобы понять, чего от них ждут и в каком виде. Обратную связь лучше запрашивать после каждого этапа, чтобы потом претензии не вывалились кучей, а работу не пришлось переделывать до основания.
Перфекционист и команда
Если суммировать все советы экспертов, то вывод будет такой: хотя бы один перфекционист в команде обязательно должен быть. Особенно важна его роль на завершающем этапе – он не позволит сдать «непричёсанный» продукт, не согласится на «и так сойдёт». Когда энтузиазм остальных уже иссяк, он готов сделать последний рывок, чтобы «навести красоту» и доработать мелкие детали.
Однако ни в коем случае перфекционистом не должен быть руководитель проекта – он должен быть оптималистом и призван найти оптимальное соотношение качества, времени и имеющихся ресурсов. Заодно он должен следить, чтобы перфекционист не взвалил на себя 80% командной работы.
В качестве резюме приведём цитату с форума, где перфекционисты обсуждали, как им избавиться от этой «напасти»:
ХХХ: Дожили, человек, который делает хорошо, спрашивает, как ему научиться делать плохо 🙂
YYY: Моя зарплата утроилась, когда я научился делать плохо (по моим меркам).
Лучшее — враг хорошего. Если твой начальник — перфекционист
Не знаю, заметил ли ты по себе, но многие вопросы взрослой жизни на самом деле были “загнуты” ещё в детстве. Наши родители всегда хотели видеть нас здоровыми, послушными, успешными. Что касается успешности, то для них не было ничего более приятного, чем официально (а лучше – документально: почетная грамота в красной рамке, красный диплом и т. п.) подтвержденный наш статус ЛУЧШЕГО – лучшего в классе, в группе, в роте, в команде, в профессиональном сообществе… Мы же, если помнишь, по-разному воспринимали родительские потуги сделать из нас “чемпионов всего на свете”. Кто-то активно противился этому, а кто-то встречал и родительское участие, и признание своих заслуг с “трудно скрываемым удовольствием”. И в дальнейшем этот последний “кто-то” уже не желал расставаться со своей “пальмой первенства” ни при каких обстоятельствах.
Мне бы не хотелось, чтобы тебе показалось будто я осуждаю стремление быть лучшим. Отнюдь! Я, если брать в общем и целом, сам такой, и все перечисленные документальные фетиши “лучшества” были в моей жизни. Вот только культа я из этого никогда не делал, и поэтому из красного у меня на сегодняшний день только физиономия, а дипломы – все синие. И думаю, что я не один: не все, у кого с “младых ногтей” сложилась привычка получать за свою работу только высшие баллы, страдают так называемым “комплексом отличника” и испытывают жестокий дискомфорт, когда возникает угроза перестать быть лучшим. Не все, но и НЕ ВСЕ.
Довольно часто “отличники”, оцененные по достоинству и правильно мотивированные, достигают карьерных высот и становятся начальниками разного ранга. Но на вершине их подстерегает гораздо больше опасностей по сравнению с коллегами, склонными относиться к своим должностным обязанностям более спокойно
Завышенные требования к себе и другим, излишняя критичность и нежелание делегировать полномочия могут за несколько месяцев поставить крест на карьере, которая, возможно, строилась не один год.
“Вечные отличники” редко пользуются расположением сослуживцев, так как обладают удивительной способностью создавать вокруг себя напряжение. А ведь известно, что невозможно длительное время оставаться в напряжении и не давать ему разрядки. И разрядка наступает: или в виде нервного срыва, или в виде острого конфликта, заставляющего кого-либо из участников “схватки” покинуть компанию (а угадать кто этот “кто-либо” можно с одного раза). У оставшихся возникает неприятное чувство, что они сдают постоянный экзамен на профпригодность, и в свою очередь они награждают своих начальников-перфекционистов такими нелестными эпитетами, как “выскочка”, “рвач”, “зануда” и, как говорят, далее — по списку. Кроме того, как показывают медицинские исследования, у перфекционистов чаще развиваются гипертония, ишемическая болезнь сердца, значительно повышается вероятность инфаркта и инсульта. Всё это, как ты понимаешь, не идет на пользу общему делу.
Всего один отвлеченный пример. В крупной российской компании некто Егор последовательно прошел все карьерные ступени – от начальника отдела до генерального директора. Он был железным перфекционистом, уверенным в себе и склонным выставлять работе подчиненных нелицеприятные оценки. Демократизм в управлении компанией Егор считал опасным, так как начальники подразделений казались ему недостаточно компетентными. Поэтому он полностью забрал в свои руки “бразды правления”, лишив руководителей среднего звена малейшей возможности принимать решения без согласования с ним. На еженедельное совещание Егор являлся с гроссбухом и неизменно одному из менеджеров устраивал публичный разнос – для острастки. Менеджерам это не нравилось, поскольку при прежнем генеральном директоре они привыкли работать в атмосфере доверия и определенной автономии. В итоге за полгода компания потеряла нескольких талантливых управленцев – от миддлов до топов, экономические показатели существенно “просели”, а сам Егор, стремившийся сделать все за всех и как можно лучше, попал в больницу с инфарктом.
Какое знание мы должны вынести из этого примера? Нет ничего противоестественного в том, что топ-менеджер может выполнить любое задание быстрее и лучше, чем рядовой сотрудник или начальник среднего уровня. Но его обязанность не демонстрировать свою лучшую из лучших квалификацию исполнителя, не делать за подчиненных их работу, а организовать ее на должном (опять же – не на лучшем, а на должном) уровне. Стремление оставаться лучше всех выматывает самого топа и деморализует тех, кто находится рядом с ним “по производственной необходимости”. Чем больше линейных функций наваливает на себя босс, тем более неэкономичной, нерациональной и неэффективной становится его деятельность.
А какой общий вывод? Ты должен быть профессионалом в своем деле. Ты должен постоянно развиваться и приобретать новые управленческие навыки. Ты должен видеть цель своего дела и знать как организовать процесс ее достижения. Но ты не должен (не имеешь права!) “застревать”, а тем более стараться показать себя лучшим в каждой промежуточной операции.
P.S. А были ли у тебя случаи, когда хотелось сделать что-то за своего подчиненного? Опиши, какие чувства тобой обуревали в те моменты и как ты с ними справлялся.’
Валерий Шубин
Опыт руководящей работы-более 35 лет Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации Эксперт по менеджерскому долголетию Кандидат технических наук Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах Ведущий вебинаров
Почему начальнику противопоказан перфекционизм
Один из топ-менеджеров компании, которой руководила моя клиентка, сказал: «Что бы я ни делал, это недостаточно хорошо для нашего гендиректора. Мы все начинаем задаваться вопросом: зачем вообще стараться?» А позже она сама сказала: «Люди постоянно разочаровывают меня. У меня высокие требования, поэтому я и получаю высокие результаты». Выяснилось, что ей никогда не приходило в голову, что она сама мешает получению желаемых результатов. Среди менеджеров бытует мнение, что высокая планка для сотрудников – это хорошо. Но когда сотрудникам никак не удается достичь этой планки, высокие требования оставляют лишь чувство горечи и нереализованного потенциала.
Исследование с участием более чем 300 руководителей из 10 стран показывает, что приблизительно 35% из них терпят неудачу из-за склонности к перфекционизму. Лидеры, ориентированные на достижения, испытывают хроническую неудовлетворенность работой других. Возможно, вы думаете, что настраиваете сотрудников на совершенствование, но в действительности вы заставляете их готовиться к неудаче. Остановитесь ненадолго и подумайте, не приводит ли ваше постоянное подталкивание сотрудников вперед к нежелательному побочному эффекту. Вот сигналы, которые вы можете заметить.
Разочарование в себе. Вы предъявляете неразумно высокие требования не только к подчиненным. Руководители высшего звена часто проецируют свои ожидания и на себя. Лидеры, не способные испытывать удовлетворенность работой подчиненных или гордиться их достижениями, не получают удовольствия и от собственной профессиональной деятельности. Если вы обвиняете себя в несовершенстве или ваши достижения и способности не вызывают у вас чувства гордости, возможно, это признак того, что ваша самооценка искажена из-за чрезмерной требовательности.
Как правильно браться за трудную работу
Потеря уверенности в себе у других людей. В книге Impossible to Please ее авторы Нил Лэвендер и Алан Кавайола пишут: «Когда ты работаешь с руководителем-перфекционистом, ты нередко злишься, расстраиваешься или начинаешь чувствовать свою никчемность, как будто ты ничего не способен сделать правильно». Люди теряют уверенность в себе и перестают стараться, если чувствуют себя ущербными. При этом в глубине души они обижаются и опасаются регулярной критики. Но еще хуже то, что они не могут совершенствоваться, так как не понимают, где кончаются несправедливые требования и начинаются их истинные недостатки. Один из подчиненных моей клиентки сказал: «Со временем начинаешь понимать, что самый безопасный вариант – ничего не делать. Над чем бы я ни работал, она все равно будет кричать».
Слабая организационная устойчивость. Когда команда чувствует, что не представляет большой ценности, или подвергается постоянной критике, ей труднее восстанавливаться после неудач. Проблемы парализуют людей и губят творческую инициативу. Постоянное недовольство лидера истощает ресурсы команды. А завышенные ожидания ослабляют возможности сотрудников.
Если эти сигналы касаются вас, вот что можно предпринять.
Научитесь сдерживать недовольство. Неудовлетворенность может быть полезной, но нужно выбирать время, когда стоит проявить ее. В ситуациях, когда сотрудников нужно заставить стараться изо всех сил, чтобы улучшить результаты, она может стимулировать их. Люди хотят, чтобы их руководитель был доволен их работой, и, когда у них не получается добиться этого, это их деморализует. Но они должны верить, что могут достичь заданной планки. Тогда, если руководитель еще повысит требования, команда не утратит веру в успех.
Покажите сотрудникам, как вы их цените. Я спросил свою клиентку, которая не подозревала о последствиях своих высоких требований, знают ли ее сотрудники, что она ценит их. Она не смогла ответить. Она думала, что команда разделяет ее стремление к совершенству, и ей в голову не приходило, что из-за постоянной критики они чувствуют себя некомпетентными. Если вы хотите, чтобы сотрудники серьезно относились к вашим критическим замечаниям, дайте им знать, за что вы цените их. Даже если у вас очень высокая должность, не сбрасывайте со счетов потребность каждого человека знать, что он и его работа имеют для вас значение. Подумайте, какую уникальную ценность создает каждый участник вашей команды, и, когда вы увидите эту ценность в действии, обязательно скажите ему об этом.
Проанализируйте, как вы устанавливаете требования. Руководители-перфекционисты часто не сообщают, чего ждут от людей, до того момента, когда те не оправдают ожиданий. Столкнувшись с разницей между полученным и ожидавшимся результатом, не реагируйте мгновенно. Сначала спросите себя, понимали ли люди, чего вы ждете от них. Затем подумайте, реальными ли были ваши ожидания. Если вы честно ответите себе, на чем основаны ваши ожидания, и четко и своевременно сообщите о них сотрудникам, то ваши требования покажутся не завышенными, а реальными и справедливыми.
Будьте снисходительны к себе. Вы будете более снисходительны к другим, если снизите требования к себе. Критически оцените, достаточно ли вы объективны по отношению к себе и в каких ситуациях занимаетесь самобичеванием. Если вам мучительно размышлять о своих лучших сторонах, вероятно, это признак того, что корни вашего резкого недовольства глубже, чем вы думаете.
Ваша лидерская позиция дает вам возможность раскрыть потенциал людей. Правильно повышая планку, вы поможете им расти вместе с организацией. Если же у вас слишком строгие требования, которые причиняют боль другим, выясните, почему так происходит, и научитесь использовать свое недовольство на благо вашей команды.
Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель компании Navalent, консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями, автор восьми бестселлеров
Печальный рыцарь. Почему перфекционизм вреден для топ-менеджера
Современный менеджерский мир и корпоративная культура многих организаций поощряет развитие перфекционизма. Это происходит в глобальных масштабах, и последствия этого явления впрямую ощущают как сами менеджеры, так и их подчиненные. По данным многочисленных исследований этого феномена, число руководителей-перфекционистов в последние годы только растет.
И цифровая гонка, с одной стороны, этому способствует (мы должны опередить конкурентов, выпустить самый лучший продукт и т. п.), а с другой стороны, выявляет критичное противоречие почти драматического свойства — мыслить в инновационной логике MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособного продукта) руководителям-перфекционистам крайне сложно, практически невозможно.
Скажем прямо, быть успешным стало обязанностью лидера и зачастую, в силу гонки за этим успехом, руководитель топового уровня (неважно, мужчина он или женщина) часто ощущает «синдром самозванца» (по некоторым данным, 78% руководителей знают это чувство). Кроме того, с возрастом еще сильнее растет страх «упасть в грязь» и особенно пугающей кажется опасность стать «сбитым летчиком». Конкуренция по возрасту и по цифровым компетенциям только еще более усиливает сегодня эти страхи.
Как пишет Элизабет Ломбардо в своей книге «Лучше совершенства: как обуздать перфекционизм», «…именно страх, особенно страх неудачи, вызывает в перфекционистах желание «совершенства». И они делают все возможное, чтобы избежать ошибки или дать окружающим повод думать, что они недостаточно хороши. А поскольку они измеряют свою значимость определенными, часто недостижимыми, целями, то постоянно чувствуют, что «не тянут». По их мнению, они хороши ровно настолько, насколько совершенно их последнее достижение. Согласитесь, непростой способ проживать свою жизнь».
Поднимите руки, господа, кто страдает перфекционизмом (я свою подняла). Поговорим же о том, почему топ-менеджерам особенно вредно в условиях цифрового мира стремиться к совершенству и как со всем этим быть.
«Парадокс перфекциониста»
По данным моих исследований, для многих лидеров чаще всего характерны следующие виды перфекционизма:
• Внутренний — адресованный к себе перфекционизм: постоянное самоцензурирование и стремление к личному совершенству;
• Внешний — адресованный к другим людям перфекционизм: завышенные требования к окружающим и к их деятельности, что выражается в перманентном неудовлетворении — доверить ничего никому нельзя, вокруг одни бестолочи.
Должна сказать, что менеджеры довольно охотно признаются в том, что они перфекционисты, и даже кокетничают этим, часто вспоминая при этом Стива Джобса и других известных лидеров. Но я пересмотрела свои взгляды на прелесть обладания этим качеством, поскольку обнаружила, что у перфекционизма есть много побочных эффектов. Он проявляется в серьезной ригидности мышления, а именно: в чрезмерно высоких стандартах (приводит к сильному снижению удовлетворения результатами своей деятельности), в длительной концентрации на ошибках, в постоянных сомнениях в качестве выполненной работы, в обостренной восприимчивости к критике.
К чему это приводит лидера в случае «длительного употребления» внутреннего перфекционизма, догадаться не сложно — к психосоматике (гипертонии, язве, неврозам, инсультам при сверхсильных стрессах и т. п.) Внешний же перфекционизм приводит менеджера к синдрому Бабы Яги — тотальной раздражительности, обратная связь с его стороны всегда только критичная, угодить ему не может никто, поскольку не выдают идеального продукта. Эта позиция распространяется и на собственных неидеальных детей.
Всегда побеждать нельзя ошибаться
Если попросить руководителей поставить запятую в этом предложении, то абсолютное большинство захочет выделить первый глагол. Как пишет Тал Бен-Шахар, по мнению перфекциониста, счастье — это чистый, незамутненный поток положительных эмоций, что в корне неверно. И главный совет автора — позвольте себе признавать неудачи и принимать негативные эмоции, поскольку это часть нашей жизни. Станьте оптималистом, то есть позитивным перфекционистом, который получает удовольствие не от результата, а от самого процесса его достижения, и знает, что без испытаний счастье невозможно прочувствовать и осознать.
На уровне нейронных процессов мозга перфекционизм проявляется как «переживательная» реакция на воображаемые события, которые гипотетически могут произойти. Воображение чаще «показывает» перфекционисту негативные сценарии его поведения, и волнение активизирует те же системы головного мозга, что и страх. Исследования нейробиологов предупреждают нас, что ценой такому максимализму может стать депрессия, в том числе и тяжелая. И еще. Синдром отличника вроде бы как и помогает лидеру в деятельности (он же стремится к ее совершенству!), но в ситуации, например, карьерного падения является тотально вредным для психики фактором.
Большинство руководителей-перфекционистов рано или поздно сталкиваются с синдромом выгорания. И продолжают выгорать дальше. Всегда побеждать нельзя ошибаться — парадокс перфекциониста в действии.
Как бороться с ядом перфекционизма: антидоты для топов
Стрессовый характер менеджерской деятельности в условиях VUCA-мира усиливает ежедневное давление относительно ожиданий ее результативности. А если все перфекционистские замашки лидера подкрепляются еще и авторитарным стилем его коммуникаций, то молоко за вредность нужно давать не только ему, но и его окружению. Такой военно-критичный стиль менеджмента может обладать особой силой токсичности, отравляя в первую очередь своего обладателя. Для всех желающих принять антидот предлагаем следующие рецепты:
Разрешайте себе быть не идеальным и справляться не на 150%, а на 90,80 и даже (о, Боже) на 75%. Ну да, в этот раз такой результат, приму как опыт. Любой опыт, который не принес значимого результата, обогащает нас знаниями — как на уровне осязаемых процессов, так и на уровне тонких навыков.
И еще, обязательно уменьшите число вещей вокруг вас, которые должны «быть совершенными».
Рецепт 2. Культура ошибок — залог инноваций. Измените свое отношение к ошибкам.
Ошибки — не катастрофа. Научитесь воспринимать происходящее не как ошибку, а как опыт. В некоторых случаях ошибки следует даже поощрять, чтобы мы учились быстрее оставлять их позади. А обучение новому просто даже требует большого числа ошибок.
Сегодня прорывные цифровые компании инициативно и специально внедряют новый тип командной культуры — культуру ошибок. Дизайн-мышление сопряжено с ошибками впрямую. Ни у кого не получается придумать инновационные продукты, минуя череду многочисленных ошибок (соотношение на практике, на один внедренный инновационный продукт — девять неудачных проб). Но если вы культивируете свой внешний перфекционизм, ваши сотрудники не будут рисковать ошибаться. Они будут бояться ваших реакций на неудачи. А значит, у вас не будет инноваций.
Рецепт 3. Один в поле не воин. Проявляйте больше терпимости и замечайте успехи других.
Одна из ключевых компетенций лидеров цифрового мира — способность быть коллаборативным, уметь вдохновлять свои команды и вести за собой людей. Руководитель-перфекционист стремится тотально контролировать работу своих подчиненных и очень часто дает негативную обратную связь, опускаясь до микроконтроля. Он тотально критичен. Слишком часто. Выражаясь фигурально, он каждый день убивает кота Шредингера, открывая коробку…Что рано или поздно убьет вдохновение команды.
Добавим сюда борьбу компаний за таланты и по секрету скажем, что талантливые представители поколения Y и Z этого терпеть не будут…
Рецепт 4. Процесс — это тоже ценность. Цените личные мини-успехи.
Дорога к результату — это не линейная траектория полета, а зигзагообразное движение по кривой, а иногда по лабиринту, в котором есть тупики, требующие возвращения в исходную точку. И здесь как раз помогут промежуточные шаги: они позволят зафиксировать прошлый успех, и движение из тупика будет возвращением не в точку отсчета, а лишь к предыдущему этапу.
Не оспаривая значения результативности и KPI в жизни менеджеров, отметим важность переосмысления ими процессной ценности. Независимо от вида процесса, рабочего или творческого. Здесь поможет итерационное видение — определение промежуточных шагов, которые сами по себе будут мини-результатами, мини-успехами.
Рецепт 5. Черное с белым не носить. Добавьте градиентности в свою жизнь и развивайте чувство юмора.
Добавьте в свое мышление градиентность и градацию, откажитесь от черно-белой шкалы измерения. Не отрицайте ценности маленьких результатов, ощутите прелесть полутонов и оттенков. Видение мира через призму «все или ничего» уплощает ваш мыслительный потенциал.
В любой трудной ситуации нас выручит юмор, потому что увидеть смешное в трудных сюжетах — это способность гибкого и нестандартного мышления, острого ума. Перфекционисты смеются реже, им не до смеха, если же все идет не так, как задумано, — и ничего тут смешного!
Способность лидера увидеть парадоксальность каких-то вещей и забавность происходящего в ситуации «здесь и сейчас» помогают команде преодолевать трудности легче и быстрее. И кстати, чувство юмора — это показатель когнитивной гибкости, которая сегодня заявляется экспертами Давоса как одна из важнейших лидерских компетенций.
Рецепт 6. Энергия – валюта личной эффективности. Осознанно применяйте энерджи-менеджмент.
Лидер-перфекционист очень много работает и часто чувствует себя очень усталым уже с утра. Очень важно системно осмыслить и изменить свое отношение к управлению личной энергией, которое осуществляется на четырех уровнях – физическом, эмоциональном, умственном и духовном.
И здесь надо в первую очередь изменить потребительское отношение к своему физическому я, подумать о своем прекрасном организме и начать его любить. Так, даже такие мелочи, как нормирование сна, осознание связи снижения работоспособности от недостатка воды, качественное изменение рациона, физическая нагрузка, паузы на подумать и т. п. уже явно повысят вашу энергоэффективность.
Рецепт 7. Сила слабых связей. Развивайте свои горизонтальные связи.
Для перфекциониста критично важно чувствовать поддержку окружающих: это помогает ощущать, что дело делается не «в пустоту». Но его критичность и частая негативная обратная связь делают свое дело — ширится пустота вокруг руководителя. И в этом тоже парадокс перфекциониста — ему нужны люди рядом, а он, как дикобраз, своими иголками их колет.